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持续改进产品和服务的承诺
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每个人脑海中总是萦绕着这样一个问题：我们怎样才能做得更好？因而企业慎重做出了持续改进产品和服务质量的承诺。质量管理需要建立综合的学习系统确保全体成员参与并持续学习。学习文化驱动企业追求世界一流的产品和服务质量标准，企业必将以其高品质的产品、服务和运营而引以为傲。
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应对变革和动荡
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学习型组织从来不惧怕变革和动荡，相反，在新的变革面前，学习型组织满怀激情和担当，创造性地应对新挑战。动荡对学习、创新和技术突破提出了更高的要求，从而带来了新的机会。哈里森（1998）指出：“动荡通过差异创造差异，而我们在获得差异中学习”（p.29）。
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工作生活质量
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通过提供其成员参与和共享的工作场所，学习型组织承诺对人的全面发展。员工在将自身的智力和体力融于企业的同时，体验的是工作所带来的既激动人心又富有挑战的体验。在组织中，身边的人们相互尊重，守望相助。
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组织学习：加拿大皇家商业银行
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加拿大皇家商业银行（Canadian Imperial Bank of Commerce，CIBC）是一家全球经营的金融服务公司，员工人数超过42000名，在信用卡产品和PC银行领域是行业的领导者。除了加拿大本土，CIBC也在美国、加勒比海地区、亚洲和英国经营，拥有超过1100万客户。CIBC每年投入巨资用于员工发展，重点在员工能力提升、关系建立和领导力训练。
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人力资源执行副总裁米歇尔·达令（Michelle Darling）认为CIBC建立学习型组织曾经有过障碍：虽然将成为学习组织作为正式的决定可以带来一些很实际的利益，但也附加了额外的负担。例如，聚焦组织知识管理能够“突破传统思维禁锢，但也带来对组织传统的怀疑”（Marquardt，2002，p.82）。在增加某些人责任的同时动了管理层的奶酪，这就不可避免地将注意力集中在阻碍方面，达令进一步指出：
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我们想必都听说过“知识就是力量”的格言，这在绝大多数组织中意味着知识被保存起来，只有在老板出现时才会展示出来。知识在组织中很少被公平地与其部门分享。储存知识而不去分享的好处就是别人不知道你的知识已经过时了！人们通过拥有独特的知识攫取在组织中的地位，如果别人也知晓你所拥有的知识，你对组织还有什么价值呢？如果你倾囊相授，其他人将你所拥有的知识据为己有，你对组织的不可或缺性又会发生什么样的变化呢？有一种所谓“水土不服”的见怪不怪的现象，仅仅因为不是我们自己想出来的，我们就会有一股莫名的冲动去贬低组织外部那些真实而又有洞察力的创意和远见。
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上述反应都是可以理解的，挑战是在组织中如何打破学习和管理知识的传统樊篱，创建知识文化是第一步。任何组织的文化都既不能靠管理层颁布法令形成也不会自发产生，而是在共享价值观及信念方面长期累积的结果，最终形成不言而喻的共识或约定，一言以蔽之：“这里的工作方式”。
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到底什么是知识文化？达令指出：
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虽然我们还没有简单明了的定义，但关于知识文化，我们已经找出了一些本质特征。知识文化：
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（1）尊重知识并根据需要应用知识。知识直接用来服务顾客，让与顾客直接打交道的人拥有知识。
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（2）让知识“民主化”。将知识从特权者的手中解放出来，转移到使用者手中，在解决问题和满足顾客需求时发挥作用而产生价值。
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（3）尊重多元化。新的创意和远见并非年龄、经验、种族和性别的专属产物。
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（4）颠覆传统管理层级。与“命令—控制”的经营模式不同，管理者必须成为教练、导师、团队的啦啦队长、引导者和经纪人，成为协调与其他部门关系的联络员。
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（5）经常利用“知识网格”检查：我们知道我们知道的、我们知道我们不知道的、我们不知道我们知道的和我们不知道我们不知道的。
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战略
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切实有效的战略能够快速驱动传统组织向学习型组织的成功转型，接下来我们将探讨这些关键的战略有哪些。
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组织学习支持业务和个人成功
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为了驱动整个组织全面快速地向学习型组织转型，最重要的战略或许是将加强学习提升到事关组织获得持续成功的高度，这表明学习是组织取得可持续战略性优势的唯一源泉。
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从长期角度来看，战略性竞争优势随着组织核心能力增长而加强，组织的核心能力使企业能够敏捷地创造新产品和新服务，从而适应快速的环境变化，而这些核心能力通过组织共同学习得以展现。
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人力资源开发专业人员通过采取下列行动明确地将学习活动和成果与业务需求和战略目标连接起来：
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·明晰战略目标与工作行为、岗位技能、工作绩效指标和业务目标的相互关系。
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