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转换组织范式
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要打造崭新的学习愿景、文化、战略和结构，企业必须承受脱胎换骨的巨变，彻底抛弃过去那种死板僵化、过度管理和短期竞争等大政方针，这样才能最终成为充满活力的学习型组织。表4-1列出了范式转换的具体内容。
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表4-1 转换组织范式的具体内容
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摩托罗拉的组织学习
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在过去80多年中，摩托罗拉被公认为全世界通信电子产业的领导者。2010年摩托罗拉销售收入超过200亿美元，在全球拥有60000多名雇员，产品包括移动电话、智能电话、无线对讲机、网络系统、有线电视和无线宽带网。在过去20多年中，摩托罗拉以其对学习型组织的探索承诺和孜孜以求被公认为学习型组织的先驱。摩托罗拉对学习、品质、创新和顾客服务的承诺为其带来不胜枚举的奖项，如国家质量奖（Baldridge Award for Quality）和最佳学习型组织奖（Top Learning Organization by ASTD）。最近的奖项有“电子工程时代”（Electronic Engineering Times）奖，表彰摩托罗拉在全球“内嵌式系统行业”（Embedded System Industry）启动数字化DNA宽带的贡献，该奖项采用16个指标对供应商进行考评，如文档编制、价格竞争力、应用支持、顾客导向和技术领先优势等，摩托罗拉均名列榜首，摩托罗拉获得该奖项名副其实。
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从20世纪80年代初开始，分布在全球的摩托罗拉分公司或子公司纷纷到位于美国伊利诺伊州绍姆堡（Schaumburg，Illinois）的摩托罗拉总部“朝圣”，目的是取得高绩效实践的“真经”。
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对质量和持续创新的承诺
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摩托罗拉对产品和服务持续创新的承诺延续至今。虽然说打败竞争对手通常是获得成功的手段，但摩托罗拉的成功并不能单纯地甚至完全归结于战胜对手的强大欲望。摩托罗拉最重要的发展动力来源于对不断改善品质的技术目标的追求。驱动整个企业朝向似乎不可能实现目标前进一直是摩托罗拉的企业战略的核心所在。
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在摩托罗拉公司，品质就是生命，从无线对讲机的天线到汽车的速度表，每一件产品摩托罗拉都力求做到完美无缺。将瑕疵率控制在百万分之3~百万分之4以内的六西格玛（Six Sigma）质量水准成为企业的共同语言和目标。更为重要的是，全体员工不停思考如何提高企业绩效的实践成为摩托罗拉公司发展的原动力，驱使摩托罗拉把握住了新的机遇。
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学习和培训的文化
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摩托罗拉有些培训是全球最好的。摩托罗拉的培训可以追溯到20世纪20年代，培训的重要性随着时间的推移越发显得重要。早在20世纪80年代，摩托罗拉就已经开展一系列传统的员工发展活动，培训就是其关键部分。20世纪80年代摩托罗拉决定创建不属于人力资源部的企业大学，在当时可谓激进之举。这样做不是要用企业大学取代培训部，培训部仍然保留在人力资源部，而企业大学需要做比培训部更多的事情。
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20世纪80年代末，摩托罗拉大学已经发展到全美和世界各地，提供新的更加全面的服务，如在线信息系统、翻译和文化培训和高管教育项目。所有摩托罗拉的培训部门都整合起来服务于业务，所有的6万名员工每年都要接受40小时的培训。现在，摩托罗拉大学在23个分支机构提供3500个“学习项目”（Learning Interventions），总投资达到每年2亿美元。
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在摩托罗拉大学，制造部门的员工学习所有与业务相关的课程，囊括从计算机辅助设计到拓扑工程学，从沟通技能到客户化制造等内容。员工的学习不仅仅局限于阅读手册和参加讲座，而是需要开发和生产出产品。摩托罗拉大学并没有雇用过多的教授，而是聘用了大学外的工程师、科学家和经理等作为骨干教师来教授绝大部分课程。讲师的责任是引导学员思考和记忆，例如有一个班级的任务是缩短制造周期，资深经理就组成团队去设计新方法来加快新产品上市速度，后来摩托罗拉根据这个班的成果设计成一门课程极大地缩短了产品开发时间。
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数以千计的员工在摩托罗拉大学学到了有助于开创新业务或维持现有业务所需的技能，摩托罗拉的热销产品遍布其生产装配线上，摩托罗拉也因此成为第一个在电子产品打败日本竞争对手的美国公司，甚至在日本本土也是如此。
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培训和业务成功
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早在建校之初，摩托罗拉大学就拥有自己的理事会（由公司的总经理组成），以解决业务难题为办学方向。大学的工作不在于是否将员工教育成变革者，而是强调对员工的再培训和对工作的再定义。在其他公司或许还在追求提供培训数量的时候，摩托罗拉大学已经将办学的目标与业务目标绑定在一起，正如在设定缩短产品开发周期目标后，接着开发了相应的“如何做”的课程。
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在企业层面，由于摩托罗拉的培训项目与公司战略高度契合，因而被认为是业界的典范。“摩托罗拉的整个系统由制造车间来驱动，”华盛顿前劳动经济学家安东尼·卡利威尔（Antony Carnevale）这样说，“摩托罗拉的培训是为了解决绩效难题，而不是仅仅满足于在工作场所建立一间校园而已。”
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有专家指出：与绝大多数公司的培训只提供给特定的员工（如总经理和技术人员）不同，摩托罗拉的培训项目惠及全球各地的每一名员工。摩托罗拉对培训的评估方法更加令人侧目，为了使培训与实践尽可能“靠近”，公司现在推出了大量的在岗学徒项目（on-the-job apprenticeship）。
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摩托罗拉推算出每一美元的培训投入会在3年内产生30美元的收益。在削减成本时，摩托罗拉不会采用裁员这一常规做法，而是通过培训简化工作流程和减少浪费。摩托罗拉高层管理者坚信企业对培训的大规模投入已经为公司带来了丰硕的财务成果。在已经过去的20世纪90年代和21世纪，摩托罗拉将工作总额的4%用于培训，这远远超过了美国工业界1%的水平。
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学习的三个关键原则
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经历多年的实践，摩托罗拉总结出三条关于学习以及学习对业务成功的关键原则。
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第一条原则：学习和变革需要“手拉手”（Hand-in-hand）。早期摩托罗拉经历过培训对实际工作带来极少甚至毫无变化的阶段。为什么？因为员工在看不到变革跟他们有什么关系时，他们对变革不感兴趣，另外，管理者对质量政策的混乱信息也抵消了变革的动力。公司应对这些问题所采取的做法是让员工知道不愿意变革就会被认为绩效低下。责任制，或者说“对变革的共同责任”在包括最高管理层在内的全公司得到宣传和贯彻，摩托罗拉确信变革始于高层。在摩托罗拉大学的帮助下，变革开始在公司发生，这不是为了少数人的利益而强制变革，而是作为全体利益必须承担的集体努力。
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第二条原则：当员工参与解决方案的形成过程，而不是仅仅被告知如何做时，创新发生的可能性大为提升。尽管变革事关整个组织，每个人还是必须对自己相关的事宜尽心尽责。高层经理可能需要负责制定战略方向，但他们脱离实际执行操作太远，并不能够事无巨细地对每项具体变革措施做出指令，而恰恰是这些具体的变革措施保证了公司战略目标的实现。20世纪80年代中期，摩托罗拉为新产品设定了18个月的开发周期，比过去3~7年的开发周期大幅度缩短。公司设计了为期两个星期的课程，邀请市场营销、产品开发和制造部门的经理们聚在一起，通过开会和讨论就市场需求、合适的新产品以及每个新产品的开发日程和责任达成共识。这种行动学习模式克服了过去三个部门似乎都同意计划，但又在行动时抛开计划各行其是的窘境。行动学习并非诞生于为改善培训成果的尝试，而是公司战略执行过程中的副产品。摩托罗拉想要利用培训传递的信息是通过跨越职能的整合工作达成高品质目的，这里的高品质超越了单纯高品质产品，还应包括高品质的员工、高品质的服务和高品质的企业。综上所述，组织的背景决定了学习战略，学习战略进而衍生出学习实践活动。
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