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第二条原则：当员工参与解决方案的形成过程，而不是仅仅被告知如何做时，创新发生的可能性大为提升。尽管变革事关整个组织，每个人还是必须对自己相关的事宜尽心尽责。高层经理可能需要负责制定战略方向，但他们脱离实际执行操作太远，并不能够事无巨细地对每项具体变革措施做出指令，而恰恰是这些具体的变革措施保证了公司战略目标的实现。20世纪80年代中期，摩托罗拉为新产品设定了18个月的开发周期，比过去3~7年的开发周期大幅度缩短。公司设计了为期两个星期的课程，邀请市场营销、产品开发和制造部门的经理们聚在一起，通过开会和讨论就市场需求、合适的新产品以及每个新产品的开发日程和责任达成共识。这种行动学习模式克服了过去三个部门似乎都同意计划，但又在行动时抛开计划各行其是的窘境。行动学习并非诞生于为改善培训成果的尝试，而是公司战略执行过程中的副产品。摩托罗拉想要利用培训传递的信息是通过跨越职能的整合工作达成高品质目的，这里的高品质超越了单纯高品质产品，还应包括高品质的员工、高品质的服务和高品质的企业。综上所述，组织的背景决定了学习战略，学习战略进而衍生出学习实践活动。
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第三条原则：兼顾对组织内部一致性的坚守和对组织外部的多样性的探索。学习旨在质疑，甚至在摩托罗拉这样的大企业内部，内部会议也可能成为一言堂，对质疑只能听到一种声音，最终导致毫无创意的答案。
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发展员工能力和重新定义业务
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在20世纪80年代大部分时间，通过加强教育来满足大量突出业务需求，让摩托罗拉大学在企业内建立了良好的声誉。企业教育与降低运营成本、改善产品质量、加速新品开发等战略目标紧密相连。
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在当今激荡的经营环境中，摩托罗拉大学首先致力于发现问题并提出质疑，其次才是寻求答案。摩托罗拉大学的任务就是在赋予员工变革能力的同时培育组织内质疑探寻的氛围，邀请顾客、专家和产业代表如供应商、执法者、立法者和特殊利益团体共同参与结构性对话。
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最近几年摩托罗拉大学所做之事看起来更像是业务发展，而不是传统的教育项目。在不连续变革的时代，新业务开发的流程与过去迥然不同。创建摩托罗拉大学的初衷仅仅是作为公司内部创业的孵化中心，但是知识创造已经深深地植于变革之中。提出问题而不是给出答案，摩托罗拉大学正在打造一个探索超越公司当前业务和产业的平台。摩托罗拉大学的主要目标是培育公司核心能力，这种核心能力可以在不确定的商业环境中创造出业务模式和行动路线图。在过去的几年中，基于计算机的学习日益普及，摩托罗拉公司开发了许多简短的电子化教材，在制造、分销和行政等领域帮助员工解决关键流程问题和消除多余步骤造成的浪费。然而，这些都不能代替课堂教学，相反，摩托罗拉看到了在学习时，人们需要相互支持，学员课前可以做在线预习，但他们更需要来到培训教室的氛围中，在这里他们可以相互分享经验并得到导师的辅导。
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探索研究
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摩托罗拉大学开创了类似于传统大学的研究课表，这个课表里的内容是根据企业的学习需求设置和调整的。当公司面向未来而转向质疑当前的“好客户”和“坏市场”时，在公司内部以及为利益相关者培育出相应的新技能成为当务之急。
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在过去15年中，摩托罗拉大学主持召开了多次国际性研究会议。这些会议乍看起来与大学组织学术性会议颇为相似：分享个人和大学研究的最新知识。所有演讲均来自摩托罗拉员工，听众是摩托罗拉员工以及应邀嘉宾。
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全球化学习和高绩效技术
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摩托罗拉大学的另一项创举是创立专门研究机构，开发基于卫星、互联网和虚拟现实技术的教育系统。学习方案涵盖基于互联网的系统、讲师培训、在线交流、视频和摩托罗拉员工全球卫星电话会议。学习技术学院（College of Learning Technologies，CLT）是隶属于摩托罗拉大学的一个部门，由一批精干的授课、多媒体设计和教学技术专家组成。CLT开发课程、学习工具和技术，进行应用研究，确保提供最优质服务。通过CLT的努力，摩托罗拉开辟了其技术在全球教育产品开发应用的新市场。
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在摩托罗拉大学继续执行其全面学习战略的进程中，CLT冲在最前线为所有摩托罗拉员工提供学习方案：“全球任何地点、合适的时间和合适的知识。”员工培训在摩托罗拉已经落地生根，从最高管理层到工厂操作工，所有员工都有责任确定自己的年度学习课程。如果在年度评估中发现了员工的绩效差距，主管通常会建议合适的个性化学习计划，而CLT使员工的个性学习计划得以实现。
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重建快速和敏捷的危机应对能力
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20世纪90年代，摩托罗拉面临重重挑战。欧洲通信巨头诺基亚和爱立信在电话技术和产品设计上迅速超越了摩托罗拉，亚洲金融危机也影响了摩托罗拉许多产品的销售和生产。公司很快做出反应，围绕四个方面做出了重大革新。
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首先，摩托罗拉寻求在核心业务上的领导地位，重组业务单元使业务单元能够提供更好的客户体验，最大限度地提供市场所需的产品。
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其次，公司鼓励建立更全面的伙伴关系和联盟。摩托罗拉意识到单靠自身的力量无法达到顾客的全面满意度。当今顾客对可能身陷于“一棵树上吊死”的困境都保持戒备。未来属于那些将商业世界看成生态系统的企业，商业生态系统的兴衰决定于全部参与者的整体健康程度。越来越多的客户向摩托罗拉表明，为了保持竞争力，公司与供应商和合作方既要竞争更需要合作。
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再次，摩托罗拉建立了未来领导地位的平台。公司认识到封闭禁锢的组织结构已经不合时宜，应该朝灵活开放的商业平台转变，其他公司可以在此平台上创造和增加价值，最近，摩托罗拉成功实施了更多的一体化整合。
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最后，摩托罗拉把握主动权来提升产品质量和缩短交货周期。全球化竞争带来对紧迫感的重新定义，既包括生产制造的流程也包括创造新产品并推向市场的时间周期。六西格玛标准已经渗透到消费者偏好领地。
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归功于公司学习文化所带来的并通过摩托罗拉大学得以强化的无数创新和灵活性，在过去20多年中，摩托罗拉公司成功地渡过多重危机。
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为未来危机和动荡做好准备
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摩托罗拉认识到在21世纪激烈竞争的电信市场，公司必须准备好随时应对挑战和危机。公司需要持续地对领导者和员工进行测评和培训，其内容包括多个方面：总体绩效、团队合作、愿景和战略、沟通技巧、创新和承担风险、灵活性、正直诚实、客观性和实践性智力、公司忠诚度、主动性和承诺度、多元化、授权、顾客满意度、人性化和业务知识。摩托罗拉需要直面并思考下列问题：
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·我们的组织结构在2025年看起来是什么样？
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·我们必须采取哪些组织结构变化才能实现愿景？
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·我们需要什么新技术？
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·我们的管理者需要发展哪些技能来增长业务和应对环境变化？
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