1702299769
1702299770
学习流程和项目的倡导者
1702299771
1702299772
如果要取得成功，健全的学习型组织需要不局限于一名学习倡导者或发起人。组织学习的这一真实需要会引发组织基本价值观的改变。倡导学习项目的人越多，组织学习发生得越快，范围越广。虽然每个人都可能出任一个学习项目的领头人，但习惯上管理者总被认为是最佳人选。在学习型组织里，经理人应该欢迎员工做领头人，自己做支持者。
1702299773
1702299774
洲际酒店集团：领导力发展
1702299775
1702299776
截至2010年1月，洲际酒店集团（InterContinental Hotel Group，IHG）拥有646000间客房，成为客房数最多的全球酒店企业。IHG在全世界100多个国家运营4500家酒店，品牌包括洲际酒店（Inter Cotinental）、假日酒店（Holliday Inn）和皇冠中心（Crown Plaza）。为了改进领导力培训，IHG启动了名为“领导者会客厅”（Leaders Lounge）的领导力发展虚拟社区项目。基于公司内网的学习平台向业务部门负责人、公司董事和其他高级管理人员开放并发出邀请。虚拟学习平台以领导力方面的信息和感悟为特色，如公司内部最佳实践分享，还有强化公司战略的及时性工具、小贴士、文章和视频等。学习者能够自由地使用社会媒介和其他非正式学习工具发布自己的信息和对他人的信息做出反馈（Harris，2010，p.34）。
1702299777
1702299778
“领导者会客厅”开辟了一些专区，如“领导力健身房”（Leadership GYM），专门设计和提供了领导者技能练习工具；“问题解决者”（Problem Solver）专区征询对战略性和领导力课题的建议。虚拟学习平台上的“学院”（Academy）为学员提供与核心业务相关的深度电子化学习机会，如财务管理、顾客体验和教练技巧等，这些学习内容很容易从IHG的全球学习管理系统中随时随地获取，而学习内容已经扩展到多国语言（Harris，2010）。
1702299779
1702299780
新的领导技能
1702299781
1702299782
除了承担学习型组织中新的工作角色之外，管理者还必须完成新的工作任务。
1702299783
1702299784
建立共享愿景
1702299785
1702299786
学习型领导者必须与同行者一起建立公司渴望达成的愿景，愿景是那样的鼓舞人心和充满挑战，能够吸引和值得最优秀的人才为之奋斗。管理者参与制定共享目标和愿景的程度决定了他们实现愿景的承诺度和自愿性。领导者应该努力融合外在和内在的愿景，表达他们自己的愿景，鼓励个人愿景升华为共享的愿景，保持顺畅的愿景规划流程。
1702299787
1702299788
协调聚焦不同工作任务的多个团队
1702299789
1702299790
由于学习型组织越来越多地使用项目团队，管理者很可能要领导和协调多个聚焦不同工作任务的团队，每个团队都有各自的活动和日程。管理者必须快速融入不同的团队并成为可以信赖的伙伴。策划和管理这些不同的团队，需要管理者具备敏捷思维、人际关爱和有效组织能力。
1702299791
1702299792
认可和检验心智模式
1702299793
1702299794
因为与组织根深蒂固的心智模式或工作流程发生冲突，组织的多数好想法从来就没有付诸实施。领导者必须能够勇敢面对组织现行的心智模式，摒弃消极防御和愤愤不平的行为，这就需要管理者具有专门的技能，如兼顾“探寻”（Inquiry）与“辩护”（Advocacy），区分“什么是信奉的理论”（What is espoused）和“什么是行动的理论”（What is practiced），识别和消除组织防御，看到和检验那些跳跃式推论。
1702299795
1702299796
坚持系统思考
1702299797
1702299798
学习型组织的领导者必须帮助人们发展大局观，看到潜在的发展趋势、社会力量和可能挫折。领导者需要坚持系统思考，强化他们预测内部和外部因素对组织可能造成影响的能力。对那些有时相互矛盾的海量信息的解读和分析需要耐心和坚持不懈，这就需要领导者具备一些关键的技能，如聚焦根本原因和避免治标不治本、区分动态不确定性与细节复杂性、统观整个流程而不是某一独立节点、聚焦产生高杠杆效应的领域、透过事物表象看到事物内部的联系、认识到我们自身和问题的起因源自同一系统。
1702299799
1702299800
鼓励创新和承担风险
1702299801
1702299802
美国通用电气（General Electric，GE）前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）总是向经理们提出下列挑战性问题：你在与新生事物打交道吗？你在用全新的方法完成工作吗？你在启动新项目吗？
1702299803
1702299804
包括GE在内的学习型组织，连续不断的创意流是企业成功的生命线。尽管每个人都得到鼓励并被寄希望于创新，管理者必须创造创新的环境，鼓励冒险并保护和支持那些冒险但未取得成功的人，管理者应该努力成为尝试新创意和挑战旧事物的领头羊。
1702299805
1702299806
激发学习和行动
1702299807
1702299808
通过将复杂问题和流程概念化和简易化来激发人们的学习是变革型领导者必不可少的能力。个人魅力或许重要，但是发自对员工和合作者的关爱和信任表现出的领导行为更加有效。如果在面临艰巨任务时想要得到员工全身心投入，领导者需要具备娴熟的引导和协调技能，没有什么比鼓励和激发学习更为重要。
1702299809
1702299810
员工
1702299811
1702299812
在授权和赋能于人时，有几项原则需要考虑。成为学习型组织的第一步是把员工当作成年人来看待，成年人具备内在学习能力，成人具备解决问题必需的技能，成人愿意承担责任和喜欢认可。
1702299813
1702299814
一旦员工被作为有能力的学习者看待，他们需要自主权和获得支持。充满激情的员工更具有创造性、承诺学习和高效率。彼得·圣吉关于学习型组织的观念已经广为人知，他将学习型组织描述成：在那里人们能够“持续提升能力并创造渴望成果，迸发出新颖开阔的思想火花，放飞集体主义的理想，持续地学习如何共同学习”（Peter Senge，2006，p.3）。
1702299815
1702299816
本田公司：将员工注意力吸引到工厂地面上
1702299817
1702299818
日本本田公司有一条格言：“工厂地面上的知识多于办公室里的”。有鉴于此，本田公司的权力分配是与“伙伴”的责任担当、创造性和知识水平相配的。（像许多学习型组织一样，包括公司董事长在内，本田公司将所有员工统一称为“伙伴”（Associate）。然而，本田公司的授权不是仅仅停留在口头，公司真的会允许员工去创造一辆新车，这就是授权和赋能于人，事实胜于雄辩。
[
上一页 ]
[ :1.702299769e+09 ]
[
下一页 ]