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通过资助顾客在意大利科麦里奥（Comerio，Italy）“适用性实验室”（Usability Lab）参加“游戏”（Play Around）项目，惠而浦发现可以通过增加将食物烘烤成焦黄色的模式，拓展微波炉的销售量。最终一款名为“VIP Crisp”的产品在欧洲诞生和畅销，并很快在美国也流行起来。
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惠而浦意识到要在特定地区取得商业成功离不开对当地消费者和市场的全面理解。例如在亚洲，惠而浦在9个国家招募了1000名消费者参与“焦点小组”（Focus Group），对6500个家庭做过调查，在4个国家吸引700名消费者参与讨论，还借助经济、外交和政策资源开展了广泛的其他研究。在借鉴西方公司在亚洲获得成功经验时，惠而浦选取AT&T、艾默生（Emerson）、惠普（Hewlett-Packard）、麦当劳（McDonald’s）、摩托罗拉（Motorola）、宝洁（Procter&Gamble）和西屋（Westinghouse）作为对标企业。
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与商业伙伴相互学习
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惠而浦在有关联的商业领域与相应企业建立了紧密的学习关系，如宝洁公司和联合利华公司，惠而浦不仅与商业伙伴交换一般信息，而且分享涉及产品开发和工程技术的更广泛的信息。
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作为全球战略的一部分，惠而浦寻求与全球商业伙伴相互学习和共同工作的机会。最近，公司在印度销售的洗衣机中采用了特殊设计的振荡器，帮助印度妇女在洗涤衣服时避免五英尺长的“莎丽服”（Saris）纠结成乱糟糟的一团，惠而浦在当地设立合资企业生产这种特殊设计的洗衣机，满足了当地的文化和需求（Casestudyinc.com，2011）。惠而浦在建立贸易伙伴方面是全球的领导者，与北美、欧洲和南美的主要零售商巨头都保持了战略性合作关系，这些伙伴关系产生了意义重大的学习并促进了惠而浦的商业成功。
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人和企业的竞争优势
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凭借其深厚的学习底蕴，惠而浦在全球获得成功。惠特曼指出，惠而浦的员工深知“走向全球，带回卓越”（Reaching worldwide to bring excellence home）愿景的实现取决于公司提供“持续品质改进和超越顾客期望”的能力，“我们将通过强化现有优势获得核心竞争力，同时打造新的竞争力。”
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对惠而浦这家冉冉升起的学习型组织之星来说，上述愿景和能力正在日益成为现实。惠特曼和公司员工明智地认识到：“持续变化是全球市场本质”。只有在公司上下和跨越商业价值链授权和赋能于人，惠而浦才能在全球获得成功（Marquardt，2002，p.131）。
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授权与赋能于人的10大策略
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1.管理者以身作则做学习的楷模
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众所周知，行动总是胜过语言。管理者可以通过他们的态度和行为展现对学习的欣赏和热爱。花时间读书、倾听、反思、研究和亲自参加学习项目会起到好的带头示范作用，愿景、心智模式和系统思考这些重要领导力技能需要长期不懈的培养和实践。
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领导者应该向员工学习，真心采纳员工的意见。在向员工学习时，很重要的是不能“过滤”坏消息。与此相反，领导者需要对有关组织、行业、市场、竞争和顾客等信息保持开放心态。在向员工传达信息时，最好保持原汁原味，不要掺杂管理者的个人色彩。由学习者和领导者组成的集体能够相互激励，领导者必须心胸开阔，坦诚面对自己和他人的错误，工作中的失误应该被看作最好的学习机会。
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2.邀请领导者赞助学习流程和项目
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学习型组织管理者的最基本职责是创造有利于学习的氛围，管理者可以通过采取下列方法建立学习氛围：
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·鼓励员工为解决问题献计献策。
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·及时回应员工的意见和建议。
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·支持已经得到授权的员工。
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·倡导建立包括自己在内的团队和伙伴关系。
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·承诺通过公开讨论不同观点来解决冲突。
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·提倡和奖励学习。
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·测试和反思现有知识，创造新知识。
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·经常在公开场合谈论学习话题。
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·随时随地创造和强化学习机会。
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·倾听但不给出答案，鼓励员工自己解决问题。
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·避免说教和控制。
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