1702300069
作为全球战略的一部分，惠而浦寻求与全球商业伙伴相互学习和共同工作的机会。最近，公司在印度销售的洗衣机中采用了特殊设计的振荡器，帮助印度妇女在洗涤衣服时避免五英尺长的“莎丽服”（Saris）纠结成乱糟糟的一团，惠而浦在当地设立合资企业生产这种特殊设计的洗衣机，满足了当地的文化和需求（Casestudyinc.com，2011）。惠而浦在建立贸易伙伴方面是全球的领导者，与北美、欧洲和南美的主要零售商巨头都保持了战略性合作关系，这些伙伴关系产生了意义重大的学习并促进了惠而浦的商业成功。
1702300070
1702300071
人和企业的竞争优势
1702300072
1702300073
凭借其深厚的学习底蕴，惠而浦在全球获得成功。惠特曼指出，惠而浦的员工深知“走向全球，带回卓越”（Reaching worldwide to bring excellence home）愿景的实现取决于公司提供“持续品质改进和超越顾客期望”的能力，“我们将通过强化现有优势获得核心竞争力，同时打造新的竞争力。”
1702300074
1702300075
对惠而浦这家冉冉升起的学习型组织之星来说，上述愿景和能力正在日益成为现实。惠特曼和公司员工明智地认识到：“持续变化是全球市场本质”。只有在公司上下和跨越商业价值链授权和赋能于人，惠而浦才能在全球获得成功（Marquardt，2002，p.131）。
1702300076
1702300077
授权与赋能于人的10大策略
1702300078
1702300079
1.管理者以身作则做学习的楷模
1702300080
1702300081
众所周知，行动总是胜过语言。管理者可以通过他们的态度和行为展现对学习的欣赏和热爱。花时间读书、倾听、反思、研究和亲自参加学习项目会起到好的带头示范作用，愿景、心智模式和系统思考这些重要领导力技能需要长期不懈的培养和实践。
1702300082
1702300083
领导者应该向员工学习，真心采纳员工的意见。在向员工学习时，很重要的是不能“过滤”坏消息。与此相反，领导者需要对有关组织、行业、市场、竞争和顾客等信息保持开放心态。在向员工传达信息时，最好保持原汁原味，不要掺杂管理者的个人色彩。由学习者和领导者组成的集体能够相互激励，领导者必须心胸开阔，坦诚面对自己和他人的错误，工作中的失误应该被看作最好的学习机会。
1702300084
1702300085
2.邀请领导者赞助学习流程和项目
1702300086
1702300087
学习型组织管理者的最基本职责是创造有利于学习的氛围，管理者可以通过采取下列方法建立学习氛围：
1702300088
1702300089
·鼓励员工为解决问题献计献策。
1702300090
1702300091
·及时回应员工的意见和建议。
1702300092
1702300093
·支持已经得到授权的员工。
1702300094
1702300095
·倡导建立包括自己在内的团队和伙伴关系。
1702300096
1702300097
·承诺通过公开讨论不同观点来解决冲突。
1702300098
1702300099
·提倡和奖励学习。
1702300100
1702300101
·测试和反思现有知识，创造新知识。
1702300102
1702300103
·经常在公开场合谈论学习话题。
1702300104
1702300105
·随时随地创造和强化学习机会。
1702300106
1702300107
·倾听但不给出答案，鼓励员工自己解决问题。
1702300108
1702300109
·避免说教和控制。
1702300110
1702300111
·放慢节奏，促成反思。
1702300112
1702300113
3.授权员工学习和创新
1702300114
1702300115
在做企业规划和决策时，授权经常成为最高管理层信誓旦旦的口号而不是实际行动，员工很快也领会到其中奥妙，对公司决策的执行自然是缺乏热情、得过且过，组织的聪明才智付之东流。
1702300116
1702300117
与此截然相反的是，学习型组织授权并教给员工财务、技术和其他相关知识，让员工做出明智的决定。公司相信员工富有责任心，能够取得成功。真正授权的组织坚信不疑的是：将决策责任尽可能授权到靠近采取行动的地方，这就是授权的本质。学习型组织邀请员工参与业务规划、业务评估、职责设定和利润分配决策。
1702300118
[
上一页 ]
[ :1.702300069e+09 ]
[
下一页 ]