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·信息的功能和用途
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·信息储存地点和方法
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在开发知识共享系统方面，有些公司已经迈出了一大步。例如，埃森哲公司使用“知识交易所”（Knowledge Xchange）让全球500000名员工访问知识库和分享知识。雪佛龙借助内部网、群组软件、数据库、公告板和可视电话会议传播知识，除此之外，雪佛龙还采用了其他方式，如知识库、专家名录、信息地图、公司黄页、定制电脑桌面等。贝尔的亚特兰大公司应用一种名称为CYLINA（Cyber-spaced Leveraged Intelligent Agent）的系统从大规模互动的人群范围内获取知识，并辅以自动回应提问（Auto-FAQ）功能，这既有助于用户从CYLINA中检索知识，又能回应他们的提问。
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麦肯锡：采集和传播知识
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麦肯锡（McKinsey&Company）是全球性管理咨询公司，有17000多名雇员，为企业高层管理者提供决策和战略咨询，2010年销售收入超过60亿美元。作为顾问公司，麦肯锡为全球领先企业、政府和机构提供服务。公司制定了下列关于组织学习和知识管理的原则：
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·基于知识的战略必须以战略为出发点，而不是知识或技术。
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·战略必须与组织绩效和成功密切相连。
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·执行基于知识的战略不是管理知识，而是用知识哺育员工。
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·组织通过互动的人际网络发挥知识杠杆作用，而不是通过技术网络相互联系。
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过去，麦肯锡的合伙人在遇到顾客需求的信息超越其个人专业领域时，不得不依赖个人人际网络关系获取新信息，因而信息的来源受制于合伙人个人人际网络规模的大小。通过局域网和广域网将所有合伙人连接在一起，建立涵盖过去咨询经验、行业信息和专家联系方式等内容的信息库，极大地丰富了每一个合伙人可以获得的新信息资源。另外，为专门议题设立的讨论平台促进了知识在地理位置相距较远的公司员工之间分享，通过计算机辅助学习系统，任何人在任何时间和任何地点都可以旁听正在进行的讨论，既可以带走别人新的见解，也可以加入讨论并提供自己的新知识。
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知识在组织内部迁移
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知识在组织内部迁移的方式多种多样。书面方式包括备忘录、报告、开放式公告板和各种内部出版物（视频、音频和平面媒体）。内部研讨会、发布会、教练辅导和内部培训或外部课程提供了更多交流信息的机会。虽然部门众多的大型企业可以为特定的个人需求提供短期的定制式访问活动，但有计划的轮岗和换岗更有助于知识在组织的不同领域传播。
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知识在组织内部无意识的迁移
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组织也有可能在无意识中使知识发生迁移。正常轮岗、故事和传说、任务小组和非正式工作网络都能够将知识带到组织的各个角落，绝大多数非正式学习发生在日常的人际互动中。需要注意的是，知识越是在无意识和无计划状态下迁移，越有可能遗失。
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Datatel：知识咖啡馆
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Datatel公司为北美高等教育机构提供技术方案和专业服务。最近，公司建立了虚拟知识咖啡馆（Knowledge Café）。咖啡馆的学习路径上设置了专区分享知识，例如论坛、FAQs、小贴士（Tips）和变戏法。Datatel鼓励员工参与任何感兴趣的话题以获取知识。
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另一个内部信息分享平台是公司的“发现周”，这是一个为期五天的会议，在当地的酒店中举行。2009年，88%的员工和100%的高层管理团队参加了“发现周”。公司提供了网络咖啡馆、无线因特网、临时会议室，在酒店天井安排了桌子，方便员工分享和交流信息。五天中安排了95个学习活动，分别由员工、高层管理者和专业教练主持，活动还邀请了内部和外部主题演讲者。
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Datatel的文化支持“及早和经常分享信息”的核心价值观。其他活动包括：
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·“健康博览会”（Wellness Fair）：团队向其他员工展示他们的业务和支撑战略。
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·创新挑战：员工团队展示他们最具创意的设想，推动公司向前发展（前三名将会得到资助）。
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·特别咖啡馆，特别的主题：例如发布因特网共享点促成分享和讨论区。
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·“问专家”讨论小组、工作援助、文献馆（Salopek，2010b）。
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分享和知识迁移的障碍
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组织最大可能地公开信息实际上就是在放权，除了让知识发生迁移，学习型组织别无选择，知识必须得到快速和有效的传播。然而，有三种情形往往成为知识快速和有效传播的瓶颈：
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·仅仅少数人掌控关键业务流程。
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