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·特别咖啡馆，特别的主题：例如发布因特网共享点促成分享和讨论区。
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·“问专家”讨论小组、工作援助、文献馆（Salopek，2010b）。
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分享和知识迁移的障碍
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组织最大可能地公开信息实际上就是在放权，除了让知识发生迁移，学习型组织别无选择，知识必须得到快速和有效的传播。然而，有三种情形往往成为知识快速和有效传播的瓶颈：
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·仅仅少数人掌控关键业务流程。
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·知识并不能在合适的地点和合适的时间获得。
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·传播和重构知识增加了知识保护的难度。
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美国宇航局：捕捉和传播知识
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伴随着组织成长，组织成员也在成长，所不同的是，组织成员到了一定时刻可以选择退休离开组织，而组织必须继续生存和发展，作为一般规律，这种事情自然也会发生在美国宇航局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）。当初创办和伴随NASA成长的人在为NASA工作30年后到了退休的年纪，令NASA深深忧虑的是：这些元老级人物为NASA所创造的宝贵的知识很可能“随伊人而去”。
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NASA启动了一项知识迁移计划，将资深工程主管所拥有的知识迁移到更多的年轻员工身上。NASA的工程主管团队由工程师、科学家和计算机专家构成，管理架构简洁，绝大部分工作通过工程主管相互合作完成。但是，工程主管团队的年龄分布呈现严重的两极分化状态，相当一部分人早在20世纪60年代末就加入了NASA，还有一部分人则是在20世纪80年代才加入NASA，很少人处在职业的中期。因而，大多数人要么正在考虑退休的事，要么刚刚开始职业生涯。NASA的领导人和工程负责人担心大量有经验人员的退休会对将来的技术系统开发工作带来不良的影响。
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因而，工程负责人希望通过知识迁移计划做到：
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1.汲取资深人员的知识和技能并将这些知识和技能迁移到年轻员工身上。
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2.将知识与专家相互分离，并长期保有知识。
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3.在年轻员工中创造学习文化。
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4.建立辩论、讨论和探寻的文化。
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具体而言，工程主管团队的问题是技术知识总是掌握在特定的人手中，由于组织里并没有一种文化鼓励年轻员工与资深员工互动，再加上特定的专业知识难以通过日常渠道传递，年轻员工接触这些知识的机会是非常有限的。资深员工明显抵触将组织的知识归档加工成手册、培训课程和专家知识库等。资历尚浅的员工也表明他们缺少对工程流程和工程主管的了解。这些现象从来没有得到重视，特定的专业知识也从来没有得到全面的分享，知识的沟通被局限在部门、管理层和最重要的资深技术专家之间，而他们做的仅是极少量的非正式互动。
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基于任务的多样性，每个团队都需要制订传播和普及技术信息的计划，采用正式和非正式的方法将资深员工的知识迁移到年轻员工身上，在年轻员工中间以及与其他部门交流信息。
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在知识迁移计划中，许多正式的方法被团队采纳，例如电子公告板，每月更新新技术、学习收获和其他重要技术信息。许多团队选择了每月一次的“午餐会议”（Brown-bag meeting），讨论他们和资深专家碰到的技术难题，活动在部门之间被广而告之，使其价值得到最大化，信息得到充分交流。有的团队选择了正式的途径，例如培训和将流程及生产工艺编制归档。有的团队采用综合的方法，一面建立正式学习项目，一面运用在线系统通过午餐会、电子告示板、培训和备忘录等形式，将技术信息对其他团队开放。后来，有一个团队为年轻员工和资深主管设计了一个“走到一起”的项目，定期一起回顾来自期刊文章或研讨会的当前技术梗概。
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在那些最活跃的团队中，年轻人承担了积极的角色，如设定会议日程和确保技术专家能参加活动。那些采用非正式活动（如午餐会、编写作业指导书和工艺流程手册的）的团队看起来比计划采用正式和复杂流程（如专家系统和知识库）的团队取得了更大的进展。六个月之后，许多年轻员工表明他们已经深度了解了几个月前还专属于资深专家的领域，他们自己也觉察到在对固有业务假设提出质疑的会议上有了更多表现机会。
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知识检索和迁移的障碍
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组织中知识的迁移受制于四个因素，这四个因素影响到知识的可获取性、格式、精确性和意义：
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·成本
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·知识接受者的认知能力
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·由选择性发送导致的信息滞后
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·有意识或无意识对信息意义修改和歪曲
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