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·任命一名知识管理总监负责协调公司创造和收集知识的活动；
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·知识迁移被视为专业化职责而成为每一名员工工作的一部分；
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·知识发展被纳入到员工个人绩效评估流程中；
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·如果没有准备好两页纸的总结，说明从项目中“学习到什么”以及“如何学习到”，员工将拿不到“账单代码”（Billing code）；
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·每个项目经理每三个月会收到一份打印文件，展示他的项目在公司“实务信息系统”（Practice Information System）中添加了哪些知识；
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·“实务发展网络”（Practice Development Network）的在线系统每周更新，目前为止已有6000份文档。另外，作为麦肯锡公司黄页，“知识资源手册”（Knowledge Resource Directory）是所有员工的工作指南；
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·麦肯锡的每一个实务领域都列出了相关员工、专家和核心文件的清单；
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·每个实务领域每周发布两到三次公告，与公司其他人分享新的创意和信息。
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10.推动培训向在岗学习转型
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根据玛丽·贝诺德（Mary Broad，2005）的研究，企业课堂培训学习只有不足10%能迁移到实际工作中。如果企业采取有目的的策略，要求管理者、学员和培训者拿出具体行动，如此低的学习迁移率可以得到显著的提升。下列是可能采取的行动：
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管理者
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·培训前：熟悉课程内容，策划课程内容在岗位上的应用；
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·培训中：确保学习者免受工作干扰；
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·培训后：创造机会让学员马上实践新的行为。
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学习者
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·培训前：向经理和以前参加过同一培训的学员请教培训课程的目的、内容、流程和在工作中使用培训内容的情况；
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·培训中：记录能用到工作中的关键概念和行为；
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·培训后：定期评估绩效和告知取得的任何进展。
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培训师
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·培训前：与学员的主管讨论阻碍学习迁移的可能障碍，寻求减少或消除障碍的方法；
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·培训中：帮助学员组成课堂上共同学习，课后工作中相互帮助的团队；
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·培训后：与学员保持联系，为学习迁移提供支持和帮助。
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[1] “ Skunk Works”：来源于美国洛克希德—马丁公司的高技术研发部门，他们的工作方式不受到公司管理阶层的节制，曾秘密研发出U-2 和SR-71“黑鸟”高空侦察机。——译者注
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