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理论和实践都证明，行动学习能够快速和成功地打造学习型组织。由于既具有行动导向又聚焦于学习，行动学习为学习型组织提供了完美的模型和实践的舞台。从本质上来讲，行动学习促使人们在“干中学”（Learning by doing），且绝大多数情况下是从本职工作中学习，因此它树立了工作和学习同时进行的典范。行动学习倡导持续学习文化，在自由分享、相互支持和反馈、挑战内心假设的工作情境中，鼓励尝试和允许犯错误。
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在行动学习团队中发生的两件事有助于建立学习型组织。第一，小组成员一起解决问题，在组织中传播知识和战略，不停地获取对解决未来问题具有价值的重要信息和知识；第二，随着越来越多的行动学习团队在组织中枝繁叶茂，行动学习增加了常规性知识体量和加快了常规性学习步伐。
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行动学习的系统性设计促进了知识在组织中的传播和应用，打破了人与人之间的隔阂和横亘在组织之间的樊篱。所有这些可以帮助组织从传统培训文化（由他人为自己决定和提供发展）向学习文化（我们对自己的学习负责）转型。
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在行动学习中，团队成员一起花时间针对有计划的行动进行反思，找出学到了什么。不管这种学习是源于成功还是源于失败、源于技术还是源于流程，学习毫无悬念地发生了。行动学习项目可能发端于某个领域或部门并渐进推广至整个组织，成为整个组织变革和学习的催化剂。由于行动学习项目既以组织需要的创新战略和杰出学习为起点，又以创新和学习为归宿，行动学习在打造学习型组织的进程中越发显得卓有成效。
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[1] 德国乳品公司。——译者注
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[2] 为航空航天及国防工业提供系统和服务的全球供应商。——译者注
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） [:1702297935]
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第9章 踏上组织转型之路
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要成为学习型组织必须熟知本书所提出的学习型组织模型的五个子系统，确保所有五个子系统各就其位、各司其职。在采取具体步骤打造学习型组织时需要组织的大部分成员参与进来，一起精心策划。
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学习型组织并不是静态的，牢记这一点非常重要。变化是常态，学习的需求永无止境。学习型组织的总体目标就是，以提升生产力为目的，让组织里的每个人都尽可能多地投入学习，学到尽可能多的东西。具体而言，这就意味着学习型组织要在整个组织及其业务价值链的上下游不断实践和改进学习技能。要保持这样的高水平的学习动力，并不比启动组织转型来得容易。
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不存在唯一的和万无一失的通往学习型组织的道路。每个企业都必须形成最适合其成员、历史、技能、技术、使命和文化的组织结构和企业风格，在此基础上打造合适的学习结构和风格。吉尔（Gill，2009）强调了培养契合企业员工、技术和资源潜在能力的学习文化的重要性。
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了解上述注意事项之后，我们必须熟悉那些有助于开启组织转型之旅的、明确的指导原则和方针。研究显示：成功转型为学习型组织的企业在向学习型组织迈进的进程中采取了一些共同策略和行动步骤（见表9-1）。成功转型来自对学习型组织的渴望和承诺，而不能靠运气和机缘。当然，这些策略和行动步骤旨在提供可能性，而不是包医百病的灵丹妙药，记住这一点非常重要。究竟哪种途径和选择最能适合你的组织，只能由你自己决定。在仔细研究每个行动步骤时，不妨问自己下列问题：
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·我们组织这样做过吗？如果没有，能够做吗？
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·哪些障碍阻止了我们组织采取这个行动？
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·需要做什么才能促进我们组织实施这个行动？
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表9-1 16步打造学习型组织
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1.承诺成为学习型组织
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领导团队承诺向学习型组织转型是第一步。不管组织转型的推动力来自某个魅力四射的领导人，还是来自关键管理者群体，企业必须明白成功的商业取决于成功的学习，其原因显而易见：学习型组织能够快速将新知识转化为新产品、市场策略和业务经营方式。再有的好处是：学习型组织是一个激动人心、充满欢乐和成就感的工作场所。这样的组织能够吸引和保留顶尖人才，因此带来更多学习、生产力和成功。
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绝大多数成功变革都起始于这样的契机：企业中个人和团队在审视其竞争态势、市场地位、技术趋势和财务绩效的时候，发现一个巨大的危险开始浮现，或者一个巨大的机会正在临近。在此时制造强烈的紧迫感非常重要，因为它能号召多数人积极拥护变革。
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半数以上的公司从来就没有能够迈出组织转型的第一步，他们倒在了起点。转型失败的原因多种多样，例如，管理层有时低估了使员工跨出舒适区的难度，缺少耐心做热身准备工作，也可能不愿冒险建立新的运营系统。转型初期可能出现的消极因素包括部分资深员工的抵制，士气跌入低谷，变革流程失控和危及短期业务成果。
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变革伊始的一个关键策略是，描述安于现状比不愿面对不确定性更加危险的景象。除非人们看到形势的严峻性，否则转型不会成功。
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2.形成坚强的变革领导核心
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虽然向学习型组织转型的强烈愿望仅仅起源于一两个人，但成功的转型至少需要一定数量的志同道合者真正地对此做出承诺。