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然而，为了让越轨理论对新事物理论做出贡献，需要解释越轨是如何嵌入适应系统的，还需要解释适应的低效性是如何内生于其制造成功的能力的。这是认识动物有性繁殖的一种方式，也是认识事物在组织间传播的一种方式。有性繁殖一般会产出受环境接纳的基因结合，但有时也会产出特别出格的基因结合。这些基因结合，大部分会悲惨地失败，小部分最终会具有特别受环境接纳的属性。
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类似的，模仿成功实务一般会加大存活机会，但是往往还会带来特别出格的转变。再次，这些转变，大部分会悲惨地失败，小部分最终会具有特别受环境接纳的属性（Zbaracki 1998；Czarniawska and Sevón 2005）。对于任意跨学科或跨文化交流而言，情况也是类似的（March 2008，第 13 章）。适应把新事物产生机制镶嵌在高效繁殖受环境接纳的属性的过程中，这样，新事物产生机制才得以保存下来。
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组织适应如何制造产生新事物的条件
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在组织中，高效适应通过三种方式制造有利于新事物产生的条件（想进一步了解这个问题，请看 Miner，Haunschild，and Schwab 2003）。第一个是，成功带来组织宽裕（organizational slack）以及与之相连的控制减弱，进而鼓励尝试、避免新想法早夭（Cyert and March 1963；Nohria and Gulati 1996；Greve 2003）。在创业型公司，资本过剩，宽裕出现，新想法早夭可能性减小（Levinthal 1991）。实际上，巨大成功，不管是开业之后经营方面的还是开业之前筹备方面的，会吸收失败的负面效应，减少对创新活动的严密监控。这些宽裕缓冲机制反映着未支配的资源（Deutsch 1963），而未支配的资源会鼓励人们追求未经经验的想法，而小部分未经经验的想法也许结果会被证明是特别好的想法（Winter 1971）。宽裕是由高效制造的，但是宽裕有助于保护愚蠢使其免遭消灭。新事物（大部分新事物都是愚蠢的）是宽裕的副产品，而宽裕是高效适应的副产品。
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第二个有利于新事物产生的组织适应现象是，管理者狂妄自大（managerial hubris）。适应机制以比失败管理者更高的比例留下成功管理者。成功史导致管理者系统地高估创新活动的成功前景。在成功是能力和运气联合产物的情况下把成功归因于能力，成功的管理者就会渐渐相信自己有能力在未来反败为胜，就像过去表明的那样。管理者的这种狂妄自大会导致他们（进而他们的组织）过分支持有风险的新想法（March and Shapira 1987；Kahneman and Lovallo 1993）。新事物是管理者狂妄自大的副产品，而管理者狂妄自大是高效选拔管理者的副产品。
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第三个有利于新事物产生的组织适应现象是，对新想法过度乐观（overly Optimistic hopes for novel ideas）。系统而言，在一个竞相承诺的世界，获胜的项目是那些希望压倒现实的项目（Wilson 1977；Harrisonand March 1984；Thaler 1988）。新想法因为不大为人了解，所以特别容易从这种过度乐观中获益。基于未来期望的竞择待见乐观偏见，而乐观偏见待见新事物，因为新事物的不确定性让新事物更容易陷入乐观主义幻想。美国一参与间谍卫星系统资金管理的政府要员指出，1977—2002 年，美国政府的 18 个公开招标宇航项目中，有 16 个落入新玩家手中。他解释说，这是无知和狡猾共同造成的：“你作为老玩家，十有八九会写出一份贴近实际的建议书，因为你做过，你了解，既然以前的项目很成功，那就仿照以前的项目写建议书吧。你的竞争对手，出于无知或者狡猾，会创造出一份几乎没有任何底子的建议书（Taubman 2007）。”
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组织宽裕、管理者狂妄自大和对新想法过度乐观的深层机制是所有让适应具有有效性的东西。它们反映并支持成功，与此同时又有利于新事物的产生，即使新事物平均而言是坏的。这些明显的悖论让人不禁揣测，适应过程也许还有其他方法帮助供养而非消灭新事物产生机制。
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例如，想想智慧和知识是如何蕴藏在可繁殖的适应错误中的（March 2008，第 8 章）。一方面，智慧和知识似乎更有可能消灭而非供养新事物。新想法、新程序和新属性十有八九不合常规。通俗智慧一般认为，新想法、新程序和新属性劣于老想法、老程序和老属性。在绝大多数案例中，运用智慧拒绝新想法事后都被证明是明智的。这一事实导致人们更可能运用智慧和知识采取行动、评价新实务。人们运用智慧和知识尝到了甜头，于是学会了偏爱运用智慧和知识。因为智慧和知识把大多数新想法正确判定为坏想法，所以经常被人说成既是竞争优势的主要来源、变革和经济增长的主要引擎（Winter 1987；Hatchuel and Weil 1995；Loasby 1999），又是创造力的主要扼杀者（Sim-onton 1999；March 2008，第 8 章）。
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然而，智慧还有另一面，这一面也许可以叫作乌托邦智慧。因为迷恋理性智慧，于是迷恋抽象思维和模型产生的想法，信仰假设模型与现实情境的拟合，看好抽象思考产生的新事物。这种乌托邦智慧似乎是新想法的主要源泉，而且，乌托邦智慧引发剧变的案例比比皆是、有据可考。然而，正如可能预料的那样，这样的新发明，大多以灾难告终，就像空想家的结局一般都很悲惨一样。例如，想想乌托邦智慧在苏联及其东欧卫星国计划经济中的作用，在美国对越战争中的作用，在美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management）泡沫破灭中的作用。
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从这些灾难中可以看出，连最粗糙的适应过程也理应灭绝乌托邦智慧的运用。那么，乌托邦智慧是如何在人类共同体中繁殖的？一个可能的答案（借自种群生物学）是搭乘（hitchhiking）（Hedrick 1982）。中性或有害属性因为与有益属性相连而存活。一个几乎总是失败的属性（乌托邦智慧）搭乘一个经常而且明显成功的属性（常规智慧）。
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新事物产生机制因为搭乘常规效率而存活，这一理念对于解释适应过程如何供养新事物而言是有吸引力的，不过，这一理念没有指出搭乘的具体条件。乌托邦智慧与常规智慧到底有什么联系才出现搭乘？显而易见的（但并非特别有用的）答案是，两者在认知上、社会上紧密相连、无法轻易分开。两者共享很多基本元素，适应过程接纳其中一个必然导致适应过程接纳另一个。例如，两者在教育中紧密交织，因此成功使用这一个与成功使用那一个高度相关。
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然而，用搭乘来解释，不过是提醒人们适应的低效性。直觉想法是，适应机制创造了一种新事物相互作用机制，在这种机制之下，新事物尽管容易导致灾难，但是可以逃过适应过程的封杀。要丰富那个直觉想法，就要做实证研究，密切考察新事物产生案例，弄清新事物如何在屡屡出错的情况下存活下来。说乌托邦智慧与常规智慧之间存在搭乘关系，只是对新事物相互作用机制进行非常粗略的说明；搭乘想法只比那个直觉想法多走了很小一步。
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还存在其他什么联系，把组织的众多属性捆绑在一起，让它们的适应命运难解难分？历史的因果结构有一个显而易见的特征，那就是复杂性。要保证适应过程可靠地只复制优良属性，就要积累一定量的经验。随着捆绑在一起的属性之间的因果结构越来越复杂，这个经验量会越来越大，最后远远超过组织能够提供的经验量。在这样的条件下，与其说新事物是适应的怪胎，不如说新事物是适应的产品，而且，要解释为何新事物能逃过适应的封杀，就要解释为何适应具有内在的低效性。
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问题就从“适应的低效性产生新事物，历史的因果复杂性供养适应的低效性”这个一般命题变成对各个机制进行更为精确的说明。这样的转变也许需要做两件相关的事情。第一件是实证研究——通过调查或实验反复观察一段时间，就像孟德尔做豌豆杂交实验一样。第二件是理论研究——形成一组精确的观念，来阐明观察到的现象，就像熊彼特（Schumpeterian）构想创新理论一样。两者相辅相成，谁缺了谁都走不长远，特别是，没有实证观察作为精确依据，就很难决定到底在多种多样可供借鉴的理论中选择哪一个。例如，有人主张，组织发展类似于语言发展，这一主张乍看是合理的。不过，这一主张之外，还有其他主张，比如组织发展类似于物种发展，或者组织发展类似于化学键结。不对各个主张进行精确的说明，也没有多起实证案例可供参考的话，就很难评价各个主张的相对合理性。
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经验的疆界 新事物工程学
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组织工程师和社会工程师在寻找也许可以影响新事物存活率或者成功率的组织形式和政府流程（Noote-boom and Stam 2008）。一个显而易见的策略，也是工程师投入大量努力的一个策略，就是想办法从大量的新想法中尽早分辨出稀有的好想法。但是，相关证据表明，这个策略没有多大前途，特别是对极其不合常规的想法而言。后来让世人大大改变认识的新想法，一般最初是遭人诽谤的（Aronson 1977；David 1991）。为了从愚蠢中分辨出创造，人们一般使用因循标准，而这个标准更可能减少新事物而非净化新事物（留下好的、筛掉坏的）。美国网景公司（Netscape）创始人之一马克·安德森（Marc Andreessen）在一次访谈中说（Levy 2003）：“根本变革始自离经叛道。引发根本变革的想法，必须最初在世人眼中是疯狂的。如果哪个想法看起来不错，那么一定有很多诸如微软之类的大公司已经在实施了。”（E10）
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另外一个比较有前途的策略是，想办法在不损害好想法之收益的前提下降低尝试新想法的成本（Romano 2002；Holahan，Weil，and Wiener 2003）。组织工程学试图弄清，哪些形式的组织愚蠢，如果得到足够的保护，就会产生适量的新事物——请注意是适量的，因为很多形式的组织愚蠢，如果受到接纳，就会让组织充满很有可能是坏想法的新想法。然而，让组织不至于被尝试拖垮又不至于识别不出更谈不上实施偶尔的好想法，这样的组织结构或组织流程很难设计出来（Cohen and Levinthal 1989，1990）。一个经典的解决方案是限制新事物投资的“赌注大小”，其思路是，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资，达到节约成本（包括避免与坏想法相连的损失）的目的（Brown and Eisenhardt 1995；McGrath 1999）。
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这个限制探索赌注大小的策略获得了一些认可（Sitkin 1992；Bowman and Hurry 1993），也招致了一些怀疑（Adner and Levinthal 2004）。小规模试验转化成大规模实施，中间还是存在很多显而易见的困难，但是只要有可能转化，这个策略还是非常可行的。例如，在硅谷试验全盛期，创业型公司多如牛毛，硅谷高科技园碰巧找到（并非有意设计）了一种财务结构，这个财务结构，至少短期之内，似乎能把试验成本的影响与实现收益隔离开来，进而允许押到宝的投资者摘取胜利果实但不承担大量失败的全部成本。
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其他策略包括把组织划分成多种多样的部门（比如，事业部）。例如，前面提到的结合学说有一个基本观点，制造一些五花八门的结合体，里面总有一个有用的（Mayr 1982；Potvin，Kraenzel，and Seutin 2001；Page 2007）。前面提到的趋同效应倾向于减弱组织中的多样性（Beecher-Monas 2007），而制造“隔离利基 （secluded niches）”——诺特博姆（Nooteboom）（2000）提出的一个概念——的边界倾向于维持组织的多样性。可渗透边界及其造成的本位主义鼓励局部同质化、整体多元化，因此既能维持多样性又能保证足够的联系，以制造有用的结合体（Krack-hardt and Kilduff1990；Oberoi 1994；March2008，第 13 章）。
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组织的问题就是如何做到既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事务（Burt 1987；Galunic and Rodan 1998；Rodan and Galunic 2004；Fang，Lee，and Schilling，2009）。最佳隔离程度很难指出，因为涉及跨时间、跨空间的权衡（March 1994，第 6 章）。这一问题的解决，不管使用什么方法，都要考虑联系技术和具体组织，正如当代有关“改变获取分布式知识的能力”这一做法有何优缺点的研究所证明的那样（Powell，Koput，and Smith-Doerr；Rodan 2008）。
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早期有关加强不同知识库联系的实验，带来了一些了不起的发现，所发现的思想和实务，都是某个领域借鉴了另外一个原先与之隔离的领域（Jeppesen and Lakhani 2009）。然而，促进知识传播也许有一个副作用，那就是引入同质化，限制不同部门对不同想法的追求。在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”，这个工程是非常艰巨的。
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