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新事物产生机制因为搭乘常规效率而存活，这一理念对于解释适应过程如何供养新事物而言是有吸引力的，不过，这一理念没有指出搭乘的具体条件。乌托邦智慧与常规智慧到底有什么联系才出现搭乘？显而易见的（但并非特别有用的）答案是，两者在认知上、社会上紧密相连、无法轻易分开。两者共享很多基本元素，适应过程接纳其中一个必然导致适应过程接纳另一个。例如，两者在教育中紧密交织，因此成功使用这一个与成功使用那一个高度相关。
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然而，用搭乘来解释，不过是提醒人们适应的低效性。直觉想法是，适应机制创造了一种新事物相互作用机制，在这种机制之下，新事物尽管容易导致灾难，但是可以逃过适应过程的封杀。要丰富那个直觉想法，就要做实证研究，密切考察新事物产生案例，弄清新事物如何在屡屡出错的情况下存活下来。说乌托邦智慧与常规智慧之间存在搭乘关系，只是对新事物相互作用机制进行非常粗略的说明；搭乘想法只比那个直觉想法多走了很小一步。
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还存在其他什么联系，把组织的众多属性捆绑在一起，让它们的适应命运难解难分？历史的因果结构有一个显而易见的特征，那就是复杂性。要保证适应过程可靠地只复制优良属性，就要积累一定量的经验。随着捆绑在一起的属性之间的因果结构越来越复杂，这个经验量会越来越大，最后远远超过组织能够提供的经验量。在这样的条件下，与其说新事物是适应的怪胎，不如说新事物是适应的产品，而且，要解释为何新事物能逃过适应的封杀，就要解释为何适应具有内在的低效性。
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问题就从“适应的低效性产生新事物，历史的因果复杂性供养适应的低效性”这个一般命题变成对各个机制进行更为精确的说明。这样的转变也许需要做两件相关的事情。第一件是实证研究——通过调查或实验反复观察一段时间，就像孟德尔做豌豆杂交实验一样。第二件是理论研究——形成一组精确的观念，来阐明观察到的现象，就像熊彼特（Schumpeterian）构想创新理论一样。两者相辅相成，谁缺了谁都走不长远，特别是，没有实证观察作为精确依据，就很难决定到底在多种多样可供借鉴的理论中选择哪一个。例如，有人主张，组织发展类似于语言发展，这一主张乍看是合理的。不过，这一主张之外，还有其他主张，比如组织发展类似于物种发展，或者组织发展类似于化学键结。不对各个主张进行精确的说明，也没有多起实证案例可供参考的话，就很难评价各个主张的相对合理性。
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经验的疆界 新事物工程学
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组织工程师和社会工程师在寻找也许可以影响新事物存活率或者成功率的组织形式和政府流程（Noote-boom and Stam 2008）。一个显而易见的策略，也是工程师投入大量努力的一个策略，就是想办法从大量的新想法中尽早分辨出稀有的好想法。但是，相关证据表明，这个策略没有多大前途，特别是对极其不合常规的想法而言。后来让世人大大改变认识的新想法，一般最初是遭人诽谤的（Aronson 1977；David 1991）。为了从愚蠢中分辨出创造，人们一般使用因循标准，而这个标准更可能减少新事物而非净化新事物（留下好的、筛掉坏的）。美国网景公司（Netscape）创始人之一马克·安德森（Marc Andreessen）在一次访谈中说（Levy 2003）：“根本变革始自离经叛道。引发根本变革的想法，必须最初在世人眼中是疯狂的。如果哪个想法看起来不错，那么一定有很多诸如微软之类的大公司已经在实施了。”（E10）
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另外一个比较有前途的策略是，想办法在不损害好想法之收益的前提下降低尝试新想法的成本（Romano 2002；Holahan，Weil，and Wiener 2003）。组织工程学试图弄清，哪些形式的组织愚蠢，如果得到足够的保护，就会产生适量的新事物——请注意是适量的，因为很多形式的组织愚蠢，如果受到接纳，就会让组织充满很有可能是坏想法的新想法。然而，让组织不至于被尝试拖垮又不至于识别不出更谈不上实施偶尔的好想法，这样的组织结构或组织流程很难设计出来（Cohen and Levinthal 1989，1990）。一个经典的解决方案是限制新事物投资的“赌注大小”，其思路是，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资，达到节约成本（包括避免与坏想法相连的损失）的目的（Brown and Eisenhardt 1995；McGrath 1999）。
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这个限制探索赌注大小的策略获得了一些认可（Sitkin 1992；Bowman and Hurry 1993），也招致了一些怀疑（Adner and Levinthal 2004）。小规模试验转化成大规模实施，中间还是存在很多显而易见的困难，但是只要有可能转化，这个策略还是非常可行的。例如，在硅谷试验全盛期，创业型公司多如牛毛，硅谷高科技园碰巧找到（并非有意设计）了一种财务结构，这个财务结构，至少短期之内，似乎能把试验成本的影响与实现收益隔离开来，进而允许押到宝的投资者摘取胜利果实但不承担大量失败的全部成本。
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其他策略包括把组织划分成多种多样的部门（比如，事业部）。例如，前面提到的结合学说有一个基本观点，制造一些五花八门的结合体，里面总有一个有用的（Mayr 1982；Potvin，Kraenzel，and Seutin 2001；Page 2007）。前面提到的趋同效应倾向于减弱组织中的多样性（Beecher-Monas 2007），而制造“隔离利基 （secluded niches）”——诺特博姆（Nooteboom）（2000）提出的一个概念——的边界倾向于维持组织的多样性。可渗透边界及其造成的本位主义鼓励局部同质化、整体多元化，因此既能维持多样性又能保证足够的联系，以制造有用的结合体（Krack-hardt and Kilduff1990；Oberoi 1994；March2008，第 13 章）。
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组织的问题就是如何做到既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事务（Burt 1987；Galunic and Rodan 1998；Rodan and Galunic 2004；Fang，Lee，and Schilling，2009）。最佳隔离程度很难指出，因为涉及跨时间、跨空间的权衡（March 1994，第 6 章）。这一问题的解决，不管使用什么方法，都要考虑联系技术和具体组织，正如当代有关“改变获取分布式知识的能力”这一做法有何优缺点的研究所证明的那样（Powell，Koput，and Smith-Doerr；Rodan 2008）。
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早期有关加强不同知识库联系的实验，带来了一些了不起的发现，所发现的思想和实务，都是某个领域借鉴了另外一个原先与之隔离的领域（Jeppesen and Lakhani 2009）。然而，促进知识传播也许有一个副作用，那就是引入同质化，限制不同部门对不同想法的追求。在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”，这个工程是非常艰巨的。
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经验的疆界 第 5 章 经验的启示
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组织从经验中学习，这既是一个重要的现象，又是一个庞大的产业。有很多商学院、出版商、出版物和顾问在向商业公司提建议，同时有很多商学院、出版商、出版物和顾问在专门研究公共部门的组织，而且，提建议和做研究的有很大一部分是重叠的。在某种程度上，那群人之所以事业兴旺，是因为他们把学习等同于改进，进而把“学习是个好东西”这个命题变成同义反复，但是他们就如何实现“学习型组织”——他们所说的“学习型组织”是指运用学习机制改进行动回报的组织——献计献策。他们提出的计策，有些来自研究，有些来自经验，有些来自分析，有些来自各种各样的个人想象。他们都力求为提高组织的适应能力提供思路。
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以上努力反映了一个普遍的信念：组织需要提高理解并适应环境的能力（Argyris and Schon 1978；Etheredge 1985；Olsen and Peters 1996）。这样做的策略包括，利用由组织咨询师翻译和推广的管理和组织学术理论描述的各种学习机制，还包括，培养对直接经验做出智慧反应的能力。相关的一个信念是，如果未能通过经验增长智慧，那就是因为学习者犯了错误，这些错误是可以通过教育和培训加以纠正的。
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前面几章为那些信念和努力进行了注解，选择性地探讨了从经验中学习的潜力、模糊性和问题的几个方面。冒着用几句话总结前面诸多讨论的危险，这里提出四个一般结论：
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第一，组织以及组织中的人采取行动、观察行动结果并据此调整期望和理解，以寻求智慧。其学习既采用低智机制，即简单地复制成功的行动、程序或形式，也采用高智机制，即建构有关历史的理论、模型、故事。根据经验调整行为和理解是人类存在的一个显著方面。
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第二，在可以反复练习积累经验的、相对独立的、相对狭小的领域，以上机制可以带来明显的改进。在这样的领域，通过反复练习获得的经验，往往会改进绩效，不过一般不会带来最优解，易犯尝试不足的错误，可推广性也有限。
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第三，在因果关系复杂、练习机会较少的领域，经验不是好的老师，因为不能可靠地为绩效改进提供清晰的依据。然而，与公认故事或模型提供的神话主题相结合后，经验诠释可以促成共识、营造理解感、肯定人类智慧的重要性，有时还会提供少量审美情趣。
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第四，一方面，从经验中学习，要想发挥长期效果，就要进行大量尝试；另一方面，从经验中学习，倾向于灭绝尝试。新事物容易受到有效学习的打击。然而，组织中确实不断有新事物出现，组织能够对新事物的出现和成长进行程度有限的策划。
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