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接下来，舞田敏彦先生还计算了销售职位、服务职位、安全保卫职位等灰领阶层的平均年收入，以及生产制造职位、运输及机械操作职位、建设及开采职位、搬运和清洁及包装职位等蓝领阶层的平均年收入。结果发现，有 16 个县的白领平均年收入要低于东京的灰领平均年收入。可见，日本也存在居住地影响年收入的情况。
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我认为，这种情况从江户时代起就存在了。因“参勤交代”① 来到江户的大名们无所事事，于是就在城下町消费大笔金钱。以他们为目标的服务业便繁盛起来。江户的人口在 18 世纪初为 100 万人，1837 年便突破了 128 万人，成为世界最大的城市之一。大名们并未进行创造或产出，这一点与创新产业人才和财富的集中有所不同。但与在高收入人群周围，以该人群为服务对象的服务业实现繁荣，最终整个城市得到发展的模式是相同的。
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除了超级城市，你别无选择
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我预测日本今后会从多极型转变为单极型。也就是说，今后向东京的单极集中还将进一步深化。
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大阪、名古屋、北九州等地方城市的繁荣，与制造业的发展息息相关。由京滨工业区（东京都、神奈川县）、中京工业区（爱知县、岐阜县、三重县）、阪神工业区（大阪府、兵库县）、北九州工业区（山口县中西部、福冈县北部、大分县北部）构成的“太平洋沿岸带状工业区”的构想正是以工业为主体的。以这些工业区为基础，进行铁路、公路和港口等配套建设，这就是日本的土地开发过程。
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但是，要发展高附加值服务业，留在地方城市的意义不大。因为这种产业不需要建造工厂，而是更应该在信息汇集的地区设立办公室。如果想现在开始创业，那么除了全日本人口和信息最集中的东京之外别无他选。
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如果无法依靠高附加值服务业生存下去，各地方城市就不得不在发展旅游观光或者承接劳动密集型产业（呼叫中心等）等领域探索各自的出路。这些城市可能会成为第 3 部分介绍的位于矩阵左下角的“认真的穷人”和右下角的“活在永无止境的日常里的人”聚集的地方。在这样的城市，若能实现时间的舒适化，或许也能过上幸福的生活。
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不过地方城市需要为此做出努力，保持一定程度的就业水平，防止年轻人外流。《居住地决定年收入》一书指出，在创新产业未能发展，制造业走向衰败的城市，会出现人口外流、街道荒废、居民学历低下、犯罪率增加等趋势。如果不采取适当措施，地方城市很难维持现状。
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单极集中城市将会怎样
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那么，如果为了在附加价值服务业获得成功，所有人都聚集到东京，会发生什么情况呢？东京的地价虽然远远高于其他地方城市，但上涨幅度还维持在一定范围之内。而上述情况一定会导致东京的地价从某个时候开始急剧上涨（相对于地方而言）。旧金山就因高收入的工程师不断移居过来，使住宅价格和房租比三四年前大幅上涨。它正逐渐成为房东随时可能告知“下个月起房租涨价 25%”的城市，年收入不在 1 000 万日元以上都支付不起房租。
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东京今后应该也会变成只有一部分人才能居住得起的城市，为这些人提供服务的人们的工资也会上涨。若是认为自己在脑力劳动方面缺乏竞争力，那么比起在地方城市做白领，还不如在这群人周边的餐饮店、瑜伽教室、美容沙龙等工作收入更高。因为现在的情况是离时间的赢家越近就越能获得高收入。
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即使地价高企，东京今后也必须继续汇集人才，持续发展。因为在日本，能与上海、纽约、新加坡等国际大城市竞争的只有东京。东京败北就意味着日本的败北，大阪、福冈、名古屋、札幌再怎么想卷土重来也毫无胜算。作为日本唯一能与世界抗衡的创造性城市，东京必须坚持战斗下去。
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不过，人口向东京集中并非进入时间资本主义时代后才开始的。关于日本人为什么转移居住地，国立社会保障及人口问题研究所的《人口移动调查》显示，人口迁移原因的第一位和第二位分别是换工作和升学，这个结果多年未变。东京有具有发展空间的工作，人们就会为此来东京上学和就业。也有人从老家的学校毕业后来这里就业，或者为了跟在这里工作的人结婚而迁移，这都是再正常不过的。
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那么，来到东京就一直在东京就行了吗？也并非如此。如前文所述，高附加值服务业所需要的创意是在信息交换中产生的。同行都聚集在东京的话，也会有人为了寻求差异去东京以外的地方获取信息。东京以外的地方既可能是地方城市，也可能是海外。
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仅靠用智能手机就可检索到的信息无法实现与别人的不同之处。还是亲自到现场，亲眼所见、亲耳所闻、亲身所感的第一手信息才有意义。因此，即使产业结构发生变化，移动的必要性也不会消失，反而应该会有所增加。所以，第 2 部分介绍的与移动相关的业务还有许多商机。
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“模块化”的企业才有未来
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前文提到从制造业向高附加值服务业的转变，不过制造业和传统服务业若能改变形式，还是有存活的空间的。这种改变就是从包罗型向模块型的模式转换。
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大型制药公司就是一个例子。现在很多大型制药公司将开发部门的工作与基础研究和临床试验一起外包给专业机构。每一阶段的工作都有相应的外包合作单位。新药开发成功，通过国家的审核与认可之后，也不在自己公司制造生产。自己公司里也没有负责将制造出来的新药卖给医院的医药信息负责人（MR），这些工作会委托给派遣医药信息负责人的公司。也就是说，这些公司实现了各种功能的模块化。
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那么大型制药公司自己做些什么呢？一是向尚不确定能否成功的药品开发大范围投资。二是利用迄今为止树立起来的品牌取得国家的许可并获得医院的信任。即使大型制药公司的员工不亲自上门销售，只要有“大型制药公司的新药”这个品牌，与不知名的生物创新公司的新药相比，其销售额就会有巨大差距。大型制药公司与其说是制药公司，不如说变成了拥有品牌的新药投资公司。
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这种战略非常合理。药品在研究开发的初始阶段难以预测能否获得成功，自己公司能够设立项目的数量有限。所以要转换模式，与多家研究机构联手，投资给可能会取得成果的研究。只要其中一个成功了，投资就可以获得回报。这样也有利于形成更容易产生新事物的环境。
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如今，服装产业也在进行模块化。过去，公司内部会有制版师、设计师和采购员，他们负责预测下一季的流行趋势，进行产品开发。但现在越来越多的公司不再设立这些职位。他们也不再预测下一季的流行趋势，而是尽快制作出与当下好卖的服装设计相似的服装。他们只下达“请做这样的服装”的指示，制版和设计都交给外包方去做。什么样的服装好卖很难预测，所以会有卖得好和卖得不好的波动。极力避免卖不出去的风险的方法，就是“模仿现在卖得好的服装”。
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当然，走在时尚最前沿的设计品牌还会一直存在。但快速廉价地提供年轻女性服装的品牌都接二连三地向模块化方向转变。此时，公司应该拥有的人才可能既不是制版师也不是设计师，而是擅长知识产权方面的律师。因为需要有人能够声明“这款设计并非剽窃”，防止产生损失赔偿费。
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把风险交给外包公司
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日本企业倾向于在内部涵盖和拥有所有功能。因为他们认为贯穿始终、无所不能的价值最重要。此外，日本企业还倾向于担心不能掌控的领域太多，无法下决心走向开放化。最近，一些大型零售商通过推出自有品牌（Private Brand）商品来实现制造能力内部化，但我认为在大多数情况下，这是在与时代潮流逆向而行。
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在全世界获得成功的企业都在走出内部，朝着模块化的方向发展。苹果公司就是一个典型。苹果公司内部保留了产品设计、软件开发、项目管理、营销等具有高附加值的业务，将制造完全交给富士康等亚洲企业。而 iTunes 和 Apple Store 等销售渠道则由苹果公司自己掌控，因为这对维持品牌形象具有重要意义。
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