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我们都知道，如果一个目标是无效的，人们就没有为之努力的方向和意愿。咱们在日常生活中做个人目标的时候，只要养成了目标思维，就算没有非常严格地遵循smart原则，问题也不是很大。但在工作中，目标通常是公开的，为了更清楚地向上司或同事传达自己的意图，也为了更好地执行，最好还是严谨一点。
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比如，“三个月内将公司现有的所有系统改造成一个平台”就是一个典型的无效目标。先不提相关性和可实现性，它至少是不具体且无法衡量的，且在制定目标的时候假设了目标制定人与执行人所掌握的信息是无歧义的。在执行过程中，执行人需要一直与目标制定人澄清目标，即使最终能够实现，也是极其低效的。
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因此无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都最好符合smart原则，这些原则会帮助我们制定出真正有效的目标，降低失败的概率。
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具体的（Specific）
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目标不够具体大概是最常见的问题了，出于规避责任和偷懒的因素，没人愿意将目标写得更具体。但一个好的目标必须具体，而非仅仅指定一个模糊的方向。
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比如“增强服务意识”，这仅仅是一个愿景，相关人员收到了这个信息，却并不了解组织希望自己如何去做。相对的，“每周五进行服务流程培训”或“客户咨询的反馈时间不超过二十四小时”就是具体的目标，它最终会成就“增强服务意识”这个愿景。
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可衡量的（Measurable）
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目标应该尽可能量化，以便对其进行衡量，对于无法量化的目标，也应具备并指定相应的衡量标准。
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如“三月份完成一百万销售额”就是个量化的目标。“XX平台建成开通”是一个无法量化的目标，究竟是将服务器搭建好再加一个页面就可以了呢，还是需要ABCD几个功能呢？如果改为“三月份完成XX平台开发并通过第XX号验收标准”，执行的时候就可以清楚无误地对其进行衡量了。
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可实现的（Attainable）
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在制定目标时，要充分考虑到目标实现的可能性，既不能原地踏步，也不能拼命拔高，这就需要参考执行人员的意见，多进行纵向及横向沟通，尽量使各方面意见达成一致。假如你是高层目标的制定者，应该更重视这一点。
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所谓的工作目标实际上是组织与团队成员之间的一种承诺。通过强行施压来取得承诺是没有任何意义的。因为如果在压力下的人是诚实的，那么他不会承诺任何事情，而如果被逼无路，则可能会承诺不可能完成的事情。因此如果需要工作正常进行，缺少承诺和虚假承诺都不可行。
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特别是，如果因为目标定得太高而无法实现时，执行人会产生强烈的挫败感，无论下次的目标理论上能否达到，人们都倾向于认为无法实现，而为了避免再次受挫，会下意识降低努力程度，最后会形成恶性循环。
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例如，一个原本持续亏损的公司若是设立短期业绩目标的话，“达到收支平衡”显然比“年利润达到XX万”更合理、更具备可行性。
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相关性（Relevant）
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相关性是指当前目标是否对完成更高级的目标有帮助，这对资源有限的企业尤其重要。如果实现了某个伟大的目标，但公司却活不下去了，又有什么意义呢？所以工作目标的设定，至少要和部门职责或岗位职责相关联。同时，这一点也会影响到后续的目标分解。
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如一个软件公司的目标若是“今年获得高新软件企业称号”是没有问题的，而“今年得到A级物流企业称号”就明显跑偏了。
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截止期限（Time-based）
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一个目标如果没有明确的期限就没办法进行衡量，也不利于将事务划分优先级。如“销售额达到一百万”是没办法考核的，而“十二月二十五日前销售额达到一百万”是没问题的。
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梳理：从混乱到有序，人生提效50% 九、谁说一定要带着解决方案去提问题？
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有时候我们会听到一种论调，就是如果一个员工发现了公司的问题，那么一定要带着解决方案去提。这种论调，有人赞同，有人反对，是个颇有争议的问题。咱们今天就来聊聊这个话题。
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首先表明我的立场，我是反对这种观点的，因为这种看法混淆了员工的职责和义务。
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作为一名敬业爱岗的好员工，发现并上报问题是义务，但解决问题却未必是。问题发生在谁那，谁就谁该负责解决，如果扯皮，那就让上一个层级的人来决策。
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