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·与其他AAA级项目相比，投资者通过AAA级抵押担保证券获得的回报更高。因为这些投资者的收益大部分是以投资组合绩效为基础的，所以，额外的收益会让他们赚取更高的费用。28
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次贷危机表明，在一个复杂的系统中，或许有些事件对于个体代理人而言看似是最优的，但对于作为整体的系统来讲却有害处。即使在金融危机爆发之后，我们也能很容易地看到链条上每个组成部分的诱因：更多的房子，更多的费用，更多的产量。在某种程度上，这些动机是有意义的。但是，当所有的参与者都追求自己的目标而不去考虑这对房地产市场和金融体系的更广泛影响时，系统就会崩溃。对于市场的狂热信徒来讲，这种集体的失败尤其令人震惊，格林斯潘写道：“我们中那些指望放贷机构的自身利益来保护股东权益（包括我自己）的人都很震惊，觉得难以置信。”29
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许多坏决策都源于不恰当的诱因，而不是错误。伴随诱因而来的偏见通常是潜意识的。在哈佛商学院研究决策的马克斯·巴泽曼教授和与他一起的研究人员要求一百多名会计师审查五个含糊不清的账目，并判断每个账目的结算情况。一半的会计师被告知他们受雇于这家公司，其余人则被告知受雇于另一家公司。那些在本公司做审计师的人，有30%以上认为这些选择与会计原则相符合，这就表明，即便是一种假想的与某公司的关系也会形成判断。研究人员写道：“也许，在利益冲突中起作用的心理过程的最显著特征是，它们发生时，人们没有意识到沉湎于堕落的意愿。”诱因是导致隧道视野的一个重要因素。30
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你如何避免隧道视野的陷阱呢？以下清单包含五个要点：
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1.明确考虑备选方案。就像约翰逊-莱尔德的推理模型所建议的那样，决策者往往没有考虑足够数量的替代选项。你应该检查全部范围的选项，并在适当的时候使用基准概率或市场标准，以减轻代表性或可得性偏见的影响。
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为此，谈判教师建议，在进入谈判时要知己知彼，知道你和对方的最佳协议替代选项，以及谈判破裂的代价。这些数字能让你提高有利的交易的可能性，同时避免措手不及的情况发生。在其他环境下，清晰而完整地列举你的选项也很有帮助。31
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2.寻求异议。说起来容易做起来难，难点在于要证明你自己的观点错了。有几种方法。第一种是问一些问题，它们可能会引出违背你观点的答案。然后，仔细聆听这些答案。详细检查数据时也使用同样的方法：寻找一些提供不同结论的可靠来源。这有助于避免愚蠢的不一致性。32
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如有可能，让你自己身处在拥有不同意见的人群中。这在情感上和理智上都是非常困难的，但对于揭示可代替选项却非常有效。当团体成员试图通过避免测试可替代的想法以最小冲突达成共识时，这样做还可以减小群体思维的风险。亚伯拉罕·林肯就使用了这种方法，在出人意料地入主白宫之后，林肯任命了一大批优秀的对手担任内阁职位。随着他的政敌团队在内战中横扫美国，他最终赢得了以前对手的尊重。33
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3.跟踪之前的决策。人类有一种奇怪的趋势：一旦某个事件成为过去，我们就会认为自己对结果的预先了解程度比实际上更深。这就是所谓的后见之明偏见。研究表明，在找出结果之前，人们在回忆自己如何看待某种不确定情况时并不可靠。
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有一次，我和家人开车去机场，准备搭乘某趟航班去度假。我们可以走95号州际公路，也可以走迈瑞特公园路，两条线路大致差不多。我听了交通路况，得知这两条路都比较畅通，于是选择了95号州际公路。几分钟后，我们碰上了由一起事故引起的交通堵塞。交通疏散后，我们冲向机场，险些错过我们的航班。我的妻子转过身来，气冲冲地对我说：“我就知道我们应该走迈瑞特。”丹麦哲学家索恩·克尔凯郭尔说过：“人生必须回望才能理解……但生活必须展望才能度过。”34
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因此，我们向前看时通常考虑不到足够的可替代选项，但向后看时却认为自己知道发生了什么事。矫正这两种倾向的方法是，写下决策背后的基本原理，并坚持重新审视过去的行为。一种经济而简洁的常用方法，就是写一本决策日志，它可以帮助我们抵消后见之明偏见，并鼓励我们用更全面的观点来看待可能性。
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4.避免在情绪极端时做决策。我们很难在理想的条件下做决策，但是，如果你被情绪包围的话，你就可以肯定自己的决策能力将迅速遭到破坏。压力、愤怒、恐惧、焦虑、贪婪和兴奋，所有这些精神状态都与优质决策背道而驰。然而，正如在情绪波动时很难做出好的决策一样，在缺失情感时也很难做出好的决策。神经科学家安东尼奥·达马西奥指出，当我们情绪平稳时，“我们的理性思维能够最有效地运作”。35如果你觉得自己处在情绪极端的状态时，只要有可能，就要尽量推迟重要决策。
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5.理解诱因。仔细考虑存在哪些诱因，这些诱因有可能会引发什么样的行为。财务诱因通常很容易发现，但是，非财务诱因，如声誉或公平性，就不那么明显了，不过，它们在推动决策方面仍然很重要。虽然我们很少有人相信诱因会扭曲我们的决策，但证据显示，这种影响可能是潜意识的。最后，有些东西可能会为团体成员个人带来好处，却有可能会对整个团体造成破坏。
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鉴于各种各样的心理原因，人类在做决策时倾向于考虑太少的选项。在很多情况下，最明显的选择就是正确的选择。但是，在一个和过去相比呈现出更多选项的世界里，隧道视野可能会引发实质性的、但完全可以避免的错误。在这里，你不需要在每个决策上劳神费心。更确切地说，当风险足够高时，问问你是否容易受隧道视野的影响。如果是这样，那就仔细检查一下你的决策过程，然后采取一些具体步骤，明智地考虑潜在的可能性。
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 第三章 专家限制：为何电脑程序比你更了解自己？
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本章强调了我们对专家的无条件依赖。专家所了解的领域往往十分狭窄，因而我们对专家的看法和预测应该抱有更加怀疑的观点。通过使用计算机建构决策模型，或是通过利用群众智慧而非依赖专家的做法，人们能够更有效地解决问题。
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对零售商而言，准确预测假日销售是一项关键的任务。太低的预测会造成货架空缺和利润损失，而过度乐观的预测则会导致库存积压和利润率压力。因此，零售商有强大的诱因来想出准确的销售估计值。为此，大多数商家选择依靠专家——在组织中收集信息、研究发展趋势并作出预测的人。
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对消费电子产品公司来讲，风险是特别高的，因为他们的很多收入都是在送礼季期间产生的，而且，他们的库存也会很快贬值。压力真正落在消费电子巨头百思买的内部专家身上，该集团是依靠专家的众多零售商之一。因此，你可以想象一下，当畅销书《群体的智慧》的作者詹姆斯·索罗维基漫步走进百思买的总部，宣布一个惊人的消息，即“一个相对无知的群体可能比该公司最好的预言家预测得更准确”时，人们会有什么反应。1
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索罗维基的消息与杰夫·塞佛兹不谋而合，塞佛兹是一名高管，后来跑百思买的礼品卡业务。塞佛兹不知道这个想法在公司环境下是否真能行得通，于是，他让该组织中的几百人了解了一些基本背景信息，并要求他们预测2005年2月的礼品卡销售情况。当他3月份统计结果的时候，近200名受访者的平均预测值99.5%是准确的。他的团队正式预测的准确度则下降了5个百分点。群体的预测效果更好，但这是一次侥幸吗？
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2005年下半年，塞佛兹设立了一个中心区位，以供员工提交和更新他们从感恩节到年底的销量预测。三百多名员工参与了这项活动，塞佛兹记录了他们集体猜测的结果。当2006年初尘埃落定时，他透露道，8月份内部专家正式预测的准确率为93%，而假定业余群众的准确率仅下降了0.1%。2
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百思买随后将额外的资源分配给了其预测市场，即“泰格交易”。3通过两千多名员工的预测，市场为管理者带来了有用的见解，员工们已经进行了成千上万次交易，所涉及的话题从客户满意度评分，到开店，再到电影销售等。比如，2008年初，“泰格交易”预测一种新的笔记本电脑服务程序包的销量可能会让人失望，而专家则表示乐观。当早期结果证实了“泰格交易”的预测时，公司暂时取消了该产品的供应，打算秋季再重新上市。虽然远非完美，但是，“泰格交易”在大多数时候都比专家更准确，而且，它还为管理层提供了一些通过其他途径无法获得的信息。4
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