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图8-4 均值回归并不意味着平庸的胜利
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如果你从现在到过去对均值回归进行分析，而不是以相反的方式分析时，结果会怎么样？个头比较高的孩子的父母或多或少都有可能比他们的孩子高吗？
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均值回归的一个违反直觉的结论是，不论你是向前还是向后分析数据，你都会得到同样的结果。所以，个头较高的孩子的父母往往比较高，但不会和自己的孩子一样高。今天有着高回报的公司在过去的回报也比较高，但是不会和目前一样高。图8–5通过转换时间方向说明了这一点。这张图的五分位数以2007年的ROIC为基础——因而与图8–3中的五分位数不同——向1997年回归。它和图8-3的相似性还是比较清楚的。
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图8-5 从现在到过去，均值回归同样起作用（2007-1997）
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下面来说说如何对它进行思考。可以说，结果是由部分持久的实力和部分暂时的运气构成的。在任何特定时期内真实反映运气好坏的极端结果，不论在这一时期之前还是之后，都会倾向于变得不那么极端，因为运气的作用并没有那么重要。
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 [:1702326991]
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 什么样的反馈能改善结果
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四十多年前，有人要求丹尼尔·卡尼曼帮助以色列空军的飞行教练提高他们的训练实力。看到教练口出污言秽语辱骂学员后，卡尼曼跟他们讲了一项关于鸽子的研究，该研究演示了积极反馈如何能够比惩罚更有激励作用。一名教练反驳道：“恕我直言，先生，你说的那些是针对鸟类的。”这位情绪激动的教练继续解释说，在受到称赞后的下一次飞行中，飞行员几乎总是表现得更糟糕，而在一通训斥之后则能够持续表现得更好。
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卡尼曼最初感到很惊讶，但他很快意识到这位教练犯了我们的第三个错误：惩罚比奖赏更有效。教练认为他的辱骂可以使飞行员表现得更好，而在现实中，他们的表现只是回归到了平均水平。如果一个飞行员有一次不同寻常的良好表现，教练将更有可能表扬他。然后，当这个飞行员在下一次飞行中回归到平均值时，教练则会觉得他的表现很一般，并由此得出赞美不利于飞行员的结论。教练没有看到，对于飞行员在下一次飞行中的表现而言，他们的反馈并没有均值回归那么重要。15
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那些认为斯泰因布里纳的勃然大怒帮助洋基队在2005年取得第一名的人也犯了同样的错误。主要的教训是，反馈应该关注结果中一个人能够控制的部分。我们称它为实力部分，或者过程。如果不能区分实力和运气的话，那么，仅仅以结果为基础的反馈几乎是无用的。
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 [:1702326992]
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 光环效应
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光环效应首先是由哥伦比亚大学心理学家爱德华·桑代克于20世纪20年代提出的，它和均值回归密切相关，并且阐释了关于业务经理人的许多调查中存在的一个致命缺陷。光环效应指的是人类基于总体印象做出具体推论的倾向。例如，桑代克发现，在军事领域中，当上司根据某些特质（如智力、体质、领导力）来评价下属人员时，这些特质之间的相关性大得不可思议。如果军官喜欢他的某个下属，就会慷慨地给他很好的成绩。如果不喜欢他，则会给他较差的评分。实际上，军官最先形成的总体印象掩盖了细节。16
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关于光环效应，费尔·罗森茨威格表明，这个错误在商界很普遍。罗森茨维格指出，我们倾向于关注财务上成功的公司，为这种成功附加一些属性（例如强大的领导力、有远见的战略、严格的财务控制），并建议其他人效仿这些属性，以此来实现成功。研究管理的人员通常会遵循这个公式，而很少承认运气在业务表现中的作用。如果掉进光环效应的陷阱，研究人员用来支持其论点的大量数据就会失去价值。17
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例如，罗森茨维格表明，新闻界会赞美一个表现很好的公司，说他们有“一个合理的策略，一位有远见的领导者，有热情的员工，一个优秀的顾客导向，一种充满活力的文化，等等”。18但是，如果该公司的绩效随后回归平均值的话，旁观者们将会认为所有这些特性都出了问题，而在现实中却不会发生那样的事情。在许多情况下，相同的人以相同的策略经营着同样的业务。均值回归影响公司绩效，进而操纵知觉。
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罗森茨维格认为，瑞士-瑞典产业公司ABB就是一个很好的例子。在20世纪90年代中期，《金融时报》连续三年将ABB称为欧洲“最受尊敬的公司”，这意味着该公司“在业务绩效、企业战略、员工潜力最大化方面获得了极高的评价”。ABB的首席执行官珀西·巴尼维克也获得了赞誉。韩国管理协会称他为“世界上最受尊敬的总经理”——这是奖金最高的奖项。
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20世纪90年代后期和21世纪初，ABB的业绩下滑。在此之前，新闻界引用了一些因素作为ABB成功的关键，如分权管理中的敏捷性，而现在，同样的因素却成了该企业垮台的原因，因为“相隔遥远的单位最终引发了冲突”。19但是，在对巴尼维克的看法上，新闻界却保存了其最大的变动幅度，从将他描述为“有魅力、勇敢和有远见”到“傲慢、专横和拒绝接受人们的批评”。《财富》杂志记者理查德·汤姆林森和保罗·耶尔特回顾了ABB的高峰和低估时期，并得出一个结论：“巴尼维克在20世纪90年代好评如潮，但他从来没有那么好；他也不像最近充斥着指责的新闻报道所说的那么糟糕。”20
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尽管汤姆林森和耶尔特说得没错，媒体还是经常坚持让光环效应发挥作用。成功的个人和公司会成为杂志封面的装饰，上面还会配有解释他们成功秘诀的生动故事。光环效应在困境中也会产生作用，正如新闻界指出某些表现欠佳的企业存在缺陷那样。新闻界关注极端表现的倾向是可预测的，它已成为一个可靠的对立面指标。
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里士满大学金融学教授汤姆·阿诺德、约翰·厄尔和大卫·诺斯回顾了《商业周刊》、《福布斯》和《财富》20年以来所刊登的封面故事。他们把关于公司的文章进行了分类，从最乐观的到最悲观的。他们的分析显示，在封面故事出版前的两年内，乐观文章所描述的公司的股票反常地产生了超过42个百分点的积极收益，而悲观文章中所描述的公司的表现则落后了将近35个百分点，与你所期望的情况相一致。但是，在文章发表两年后，受到杂志批评的公司的股票以三比一的优势胜过受到表扬的公司。均值回归的作用体现出来了。关于这种现象，体育迷们有另一种叫法，即“《体育画报》咒语”——团队或运动员在刚上过杂志封面之后表现得更糟糕。21
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罗森茨维格以一种很有效的方式表明，大多数来自畅销商业书籍的思维都会成为光环效应的牺牲品。他认为，这些书之所以在商业上取得成功，那是因为它们向管理者讲了一个他们想听的故事：通过采取这些步骤，任何公司都有可能成功。而事实上，在一个迅速变化的商业环境中，没有简单的公式可以确保成功。
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例如，在他广受欢迎的《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯确定了11家卓越的大型公司，指出它们都是所谓的刺猬。它们专注于自己最擅长的领域，它们努力的方向是在经济增长中做出任何可能的成绩。而且，它们也充满了激情。因此，本书的一个教训是，如果你的公司采取刺猬的习惯，那么它也有可能会成功。然而，重要的问题并不是：“所有的大公司都是刺猬吗？”而是：“所有的刺猬都表现得很好吗？”如果后一个问题的答案是否定的——事实上也的确如此——那么，把目光集中在幸存者身上就会形成一种分析偏见，从而导致错误的结论。
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