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有人会竭力劝你相信，苹果电脑就是比别的电脑更好，我没法跟这些人争论。我只能说，在他们看来，让苹果电脑更胜一筹的那些特性，符合他们心中理想电脑的标准。想通了这一条，你就会明白，唯有在那些认同苹果理念的人看来，苹果电脑才更好。那些认同苹果的“为什么”的人相信，从客观上来说，苹果电脑就是更好些，想说服他们根本是白费力气。就算手里握着客观的尺子，若是事先没有个公认的评判标准，那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠而已。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们中意的（或不在意的）性能和好处，力图说服对方自己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位，这正是主要原因之一。可是，这些公司的想法建筑在错误的假设上——只能有一方是对的。可是，如果双方都对呢？如果苹果适合这一群人，而PC适合另一群人，该怎么办？这不再是孰好孰坏的问题了，而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前，必须先搞清楚双方的“为什么”。
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单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据作佐证），确实能够激发消费者的欲望，甚至会促成他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。质量好，性能好，这些因素固然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样，这些都还不够。激发出忠诚度的，是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。
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通向永续成功的唯一路途
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知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但是，如果你想取得长久的成功、拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径了。如果“为什么”的答案模糊了，要维持公司的成长速度、客户忠诚度和激励能力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是激励）很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。
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想想商学院关于铁路的经典案例吧。19世纪末期，铁路行业是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就，甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地，“为什么”的问题不再那么重要了。相反，他们沉迷在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策，把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是，20世纪伊始，一项新科技诞生了：飞机上了天。铁路巨头们最终全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好？或许他们的行为就会完全不同；或许他们就不会错失良机了；或许，今天这些航空公司的老板就是他们。
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这种对比分析提出了一个问题：那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业，他们如何才能长久存活下去？这么久以来，他们一直在做同一件事，以至于没能力跟新技术竞争，看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子：崭新的科技改变了人们的消费行为，它却没能调整商业模式，适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了，但依然暴露出相同的问题，比如报纸、出版和电视，暂举这三项够了。这些行业，就好比从前的铁路公司，没能想明白自己的价值，眼睁睁地看着顾客投向别人的怀抱，而这些竞争对手从其他行业转过来，满足客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识，他们或许就能看见机会，发明跟iTunes类似的产品，而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。
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上述所有案例中，如果能够回归本质，想明白最初的理念和使命，这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什么”，而是应该问“我们为什么要这样做？如果用上目前所有的技术手段和市场机会的话，那我们应该做些什么，才能把理念体现出来”。但是，别以为这些话都是我说的，这里头没有一条是我的原创，它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337892]
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4 我们的生物本能
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现在，星肚史尼奇的肚皮上有颗星。
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可光肚史尼奇肚皮上白净净。
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那颗星星并不大，其实只有一丁点儿。
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你大概会想，这玩意儿有啥了不起，一点儿不起眼。
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迈克猴·迈克豆飞快地拼出一台怪机器，
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他说：“想不想来颗星星啊，就像星肚史尼奇？
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朋友们，只要3美元，
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立即有星无须等！”
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苏斯博士[2]在他1961年写出的《史尼奇故事》中，给我们介绍了两群名叫史尼奇的小动物，一群的肚皮上有星星，另一群没有。那些没星星的史尼奇不顾一切地想给肚皮上印颗星，好有融入团体的感觉。为此，他们不惜花费巨大代价，掏出越来越多的钱。可是，唯有迈克猴·迈克豆用一台“肚皮印鉴机”，从渴望获得融入感的史尼奇身上赚到了大钱。
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这个故事和其他很多道理一样，被苏斯博士诠释得淋漓尽致。史尼奇完美地体现出一条非常基本的人类需求——人们渴望归属感。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化，无论是谁，都有这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。找到了这种归属感，我们就能体会到人与人之间的关联感，也会觉得安全。身为人类，我们渴望这种情感，并会主动去寻找它。
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有时候，归属感是偶然产生的。在家乡，并不是每位同乡都跟你是朋友，可你在州内旅行的时候，碰见个从老家来的人，你马上会觉得跟他们很亲近。我们未必跟本州里的每个人都有交情，可在国内旅行的时候，碰见个从你所在的州来的人，你会觉得你们之间有种特殊的关联。走出国门，碰见了国人的时候，你立马会觉得很亲切。我记得有次我去澳大利亚，有一天在公车上，我听见有人在操着美国口音说话，我回头就跟人家聊了起来。我马上就觉得跟他们很亲近，因为我们说着同一种语言，懂得同一句俗话俚语。独在异乡为异客，那一刻，我找到了归属感，因为这种情怀，我对这群陌生人的信任超过了巴士上其他所有的人。事实上，后来我们还结伴同游。无论我们在哪里，我们都会信任那些跟我们有共同价值观或信念的人。
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对归属感的渴望如此强烈，以致于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受。就像史尼奇一样，我们想跟喜欢我们、与我们有共同信念的人待在一起，我们希望融入这样的团队。当公司谈论“我们是做什么的”，以及自己的产品有多么先进的时候，或许也很吸引人，可这些因素未必能唤起我们的归属感。但是，当一家公司清楚地把“我为什么要这样做”传达出来、把他们的使命和价值观说明白的时候，如果我们认同这些价值观，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为他们是符号，是象征，代表着我们至为珍爱的价值观和使命。这些产品和品牌让我们找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，我们产生了非常亲近的感觉。那种由顾客自发建立起的粉丝俱乐部，往往并没有借助公司本身的力量。这些人组成了社团（无论是线下还是线上），不只是为了跟别人分享对这种产品的感情，也是为了和跟自己相像的人待在一起。他们的决定跟公司或产品无关，而是跟他们自己有关。
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我们这种渴望归属的天性也让我们拥有灵敏的“嗅觉”，能发现那些跟自己气质不相近的东西。这是一种感觉。一种深藏在心里、没法用言语说得清的东西，让我们觉察出哪些东西跟我们很对味，哪些却不行。戴尔卖起了MP3，这感觉就很别扭，因为戴尔给自己的定位是电脑公司，所以唯有电脑跟它们是合拍的。苹果给自己的定义是个有理念的公司，因此，只要是符合这个定义的行为，感觉上都很对。2004年，苹果推出了一款促销iPod，合作伙伴是离经叛道的爱尔兰乐队U2。这多合适啊！苹果永远也不会跟席琳·迪翁（Celine Dion）合作推出iPod，尽管她的唱片销量肯定比U2大得多，听众群可能也更大。U2跟苹果是“一路人”，因为他们有共同的价值观和信念。他们都喜欢挑战常规。要是苹果跟席琳·迪翁合作，感觉就不对了。尽管她的听众群很大，但这双方不像一对。
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苹果那则“Mac与PC”的电视广告，完美地体现出Mac电脑的用户应该是什么样子。在广告中，Mac用户的形象是个年轻小伙子，总是穿着T恤和牛仔裤，总是一副从容幽默的态度，喜欢拿“体系”开涮。而苹果赋予PC的形象是个西装男，年纪更大，气质更守旧。为了跟Mac气味相投，你必须要像Mac。微软制作了自己的“我是PC”广告，跟苹果抗衡，广告里展现出各行各业的人，都宣称自己是“PC”。微软的广告里角色更多，教师、科学家、音乐家、孩子都出现了。你可以想象，一个为世界上95%的电脑供应操作系统的公司会怎么诠释这个广告。为了属于那个群体，你就要混迹于大众。没有孰好孰坏的问题，全要看你觉得自己属于哪里。你是个崇尚离经叛道的家伙呢，还是喜欢当大多数？
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有些领导者和团队特别擅长跟人沟通自己的理念，我们很容易受到他们的吸引。这种让我们产生归属感，让我们感到自己很特别、很安全、不孤独的能力，就是激励的一部分。被我们视作伟大领导者的那些人，全都有种能力，能把我们紧紧地吸引过来，唤起我们的忠诚。同时，我们对其他那些也被吸引而来的人有种强烈的认同感和亲切感。苹果的用户彼此惺惺相惜。哈雷机车的骑手彼此惺惺相惜。每一个被吸引而来，听马丁·路德·金做那个“我有一个梦想”的演讲的人，无论种族、宗教信仰、性别，全都像兄弟姐妹般站在一起，是共同的价值观和使命让他们彼此心连心。他们知道，他们属于同一个群体，因为直觉是这样告诉他们的。