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苏斯博士[2]在他1961年写出的《史尼奇故事》中，给我们介绍了两群名叫史尼奇的小动物，一群的肚皮上有星星，另一群没有。那些没星星的史尼奇不顾一切地想给肚皮上印颗星，好有融入团体的感觉。为此，他们不惜花费巨大代价，掏出越来越多的钱。可是，唯有迈克猴·迈克豆用一台“肚皮印鉴机”，从渴望获得融入感的史尼奇身上赚到了大钱。
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这个故事和其他很多道理一样，被苏斯博士诠释得淋漓尽致。史尼奇完美地体现出一条非常基本的人类需求——人们渴望归属感。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化，无论是谁，都有这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。找到了这种归属感，我们就能体会到人与人之间的关联感，也会觉得安全。身为人类，我们渴望这种情感，并会主动去寻找它。
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有时候，归属感是偶然产生的。在家乡，并不是每位同乡都跟你是朋友，可你在州内旅行的时候，碰见个从老家来的人，你马上会觉得跟他们很亲近。我们未必跟本州里的每个人都有交情，可在国内旅行的时候，碰见个从你所在的州来的人，你会觉得你们之间有种特殊的关联。走出国门，碰见了国人的时候，你立马会觉得很亲切。我记得有次我去澳大利亚，有一天在公车上，我听见有人在操着美国口音说话，我回头就跟人家聊了起来。我马上就觉得跟他们很亲近，因为我们说着同一种语言，懂得同一句俗话俚语。独在异乡为异客，那一刻，我找到了归属感，因为这种情怀，我对这群陌生人的信任超过了巴士上其他所有的人。事实上，后来我们还结伴同游。无论我们在哪里，我们都会信任那些跟我们有共同价值观或信念的人。
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对归属感的渴望如此强烈，以致于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受。就像史尼奇一样，我们想跟喜欢我们、与我们有共同信念的人待在一起，我们希望融入这样的团队。当公司谈论“我们是做什么的”，以及自己的产品有多么先进的时候，或许也很吸引人，可这些因素未必能唤起我们的归属感。但是，当一家公司清楚地把“我为什么要这样做”传达出来、把他们的使命和价值观说明白的时候，如果我们认同这些价值观，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为他们是符号，是象征，代表着我们至为珍爱的价值观和使命。这些产品和品牌让我们找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，我们产生了非常亲近的感觉。那种由顾客自发建立起的粉丝俱乐部，往往并没有借助公司本身的力量。这些人组成了社团（无论是线下还是线上），不只是为了跟别人分享对这种产品的感情，也是为了和跟自己相像的人待在一起。他们的决定跟公司或产品无关，而是跟他们自己有关。
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我们这种渴望归属的天性也让我们拥有灵敏的“嗅觉”，能发现那些跟自己气质不相近的东西。这是一种感觉。一种深藏在心里、没法用言语说得清的东西，让我们觉察出哪些东西跟我们很对味，哪些却不行。戴尔卖起了MP3，这感觉就很别扭，因为戴尔给自己的定位是电脑公司，所以唯有电脑跟它们是合拍的。苹果给自己的定义是个有理念的公司，因此，只要是符合这个定义的行为，感觉上都很对。2004年，苹果推出了一款促销iPod，合作伙伴是离经叛道的爱尔兰乐队U2。这多合适啊！苹果永远也不会跟席琳·迪翁（Celine Dion）合作推出iPod，尽管她的唱片销量肯定比U2大得多，听众群可能也更大。U2跟苹果是“一路人”，因为他们有共同的价值观和信念。他们都喜欢挑战常规。要是苹果跟席琳·迪翁合作，感觉就不对了。尽管她的听众群很大，但这双方不像一对。
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苹果那则“Mac与PC”的电视广告，完美地体现出Mac电脑的用户应该是什么样子。在广告中，Mac用户的形象是个年轻小伙子，总是穿着T恤和牛仔裤，总是一副从容幽默的态度，喜欢拿“体系”开涮。而苹果赋予PC的形象是个西装男，年纪更大，气质更守旧。为了跟Mac气味相投，你必须要像Mac。微软制作了自己的“我是PC”广告，跟苹果抗衡，广告里展现出各行各业的人，都宣称自己是“PC”。微软的广告里角色更多，教师、科学家、音乐家、孩子都出现了。你可以想象，一个为世界上95%的电脑供应操作系统的公司会怎么诠释这个广告。为了属于那个群体，你就要混迹于大众。没有孰好孰坏的问题，全要看你觉得自己属于哪里。你是个崇尚离经叛道的家伙呢，还是喜欢当大多数？
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有些领导者和团队特别擅长跟人沟通自己的理念，我们很容易受到他们的吸引。这种让我们产生归属感，让我们感到自己很特别、很安全、不孤独的能力，就是激励的一部分。被我们视作伟大领导者的那些人，全都有种能力，能把我们紧紧地吸引过来，唤起我们的忠诚。同时，我们对其他那些也被吸引而来的人有种强烈的认同感和亲切感。苹果的用户彼此惺惺相惜。哈雷机车的骑手彼此惺惺相惜。每一个被吸引而来，听马丁·路德·金做那个“我有一个梦想”的演讲的人，无论种族、宗教信仰、性别，全都像兄弟姐妹般站在一起，是共同的价值观和使命让他们彼此心连心。他们知道，他们属于同一个群体，因为直觉是这样告诉他们的。
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大脑中的奥妙
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黄金圈法则中包含的道理，远不止是进阶式的沟通方法。它的原则深深镌刻在人类行为的进化过程中。“为什么”的威力并非来自看法和观念，它来自生物学。如果你看看人类大脑的沟回，你会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。
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图4.1 黄金圈与大脑的三个皮层
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人类大脑最外部的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，叫作新皮层。它对应的是“做什么”，负责理性思维、分析和语言。
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中间的两层叫作边缘脑。这个区域负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。
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当我们从外到内做沟通的时候，也就是先说“做什么”的时候，人们的确能够理解大量的复杂信息，比如事实和特性，可这不会促使人采取行动。但是，当我们从内到外做沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话，而负责语言的皮层允许我们为这些决定找出理由。
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控制情感的那部分大脑没有语言能力。正是这种“断裂”，让我们很难用语言来表达情感。比如我们很难说明白，为什么要跟身边这个人结婚。我们费劲地想用言语解释清楚，为什么会爱上这个人。我们绕来绕去，想为爱情找到理由。“她很风趣，她很聪明”，我们找到了词汇。可世上风趣又聪明的人多了去了，我们并不爱他们，也不想跟他们结婚。显然，爱上一个人的原因，远不止是欣赏对方的性格和能力。理智上，我们知道这个解释并不是真正的答案。真正的原因是，身边的爱人会让我们产生一种感觉，可这种感觉真的很难用语言描述清楚。因此，逼急了的时候，我们就开始绕来绕去地解释。我们甚至会说出一些完全没道理的话。比如，“她让我变得完整”。这话是什么意思呢？你如何找到这样的人，然后谈婚论嫁？这就是爱的奇妙之处，只有当我们找到爱情的时候，我们才会知道，因为“感觉是对的”。
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其他决策也是一样。某个决策感觉对了的时候，我们很难说清为什么要这样做；这也是因为负责决策的脑区并不负责语言，所以我们会给这个行为找理由。这种机制让民意调查或市场调查变得复杂起来。问问别人，为什么选你而不选别人，你会得到大量的证据——人们是如何为自己的决策找理由的，可是，这对揭示行为背后的动机并没太大帮助。不是因为人们不知道，而是因为他们说不出来。“作决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。
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这正是“直觉”的来处。不需要其他原因，你就是觉得心里头的感觉是对的。可负责决策的并不是你的心，一切都发生在边缘脑里。我们会使用“感觉”这个词来解释自己的直觉决策，这并非偶然。你之所以会“感觉到”直觉是对的，是因为负责作出直觉决策的脑区也控制着我们的感觉和情绪。有人说，要“听从自己的内心”，有人说，这些东西发自“肺腑”，不管你认为是身体的哪个部分在负责决策，事实是，一切都发生在你的边缘脑里。
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我们的边缘脑力量十分强大，以至于可以作出违背理性和逻辑的决定。我们常常会相信直觉，哪怕这个决定违背了眼前所有的事实和数据。著名的神经科学家理查德·雷斯塔克（Richard Restak）在他的著作《赤裸的大脑》（The Naked Brain）中指出，当你强迫人只用大脑的理性部分来作决策的时候，他们几乎必然会陷入“思考过度”的泥沼。雷斯塔克说，作出这种“理性决策”需要的时间更长，而且质量往往不高。相反，边缘脑作出的决策，或者说是直觉，往往会更快、更好。为何老师会教学生做多选题的时候，相信第一眼的感觉，这正是主要原因之一。想答案的时候，你花的时间越多，出错的风险就越大。我们的边缘脑很聪明，往往知道正确的选择是什么。正是因为我们没能力用语言描述原因，才导致我们怀疑自己，或是在直觉让我们不要相信经验的时候，偏要去相信它。
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想想你在家附近的电器城买电视的经历吧。你站在过道上，听专家给你解释液晶和等离子的区别。这位销售代表把两者间所有的差别和好处都给你讲了，可你仍然没法确定哪个更好些。一个小时后，你依然没头绪。你的大脑已经超负荷了，因为你想了太多遍。终于，你作出了选择，走出商店，可心里依然有点打鼓，不知道是否选到了最合适的。然后你去朋友家，看到他正好选了“另一种”。他对你滔滔不绝地讲着这台电视有多好。突然间，你感到一阵嫉妒，尽管你仍然不知道他的电视是不是真的比你的强，你心里却在问：“我买错了吗？”
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那些没能传达“为什么”的公司，迫使我们只能靠经验来作判断。因此，这种决策更花时间、更困难，让我们心里的不确定感更强烈。在这种情况下，能勾起我们欲望、恐惧、怀疑或遐想的操纵手段就开始发挥作用。我们不得不作出这种缺乏热情的决策，原因只有一个，在决策的依据中，这些公司除了事实、数据、性能和好处之外，什么也没给我们。这些公司没有告诉我们“为什么”。
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吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果没有把“为什么”讲清楚，那你只会给人增添压力，引起怀疑。相反，那些受到吸引，购买了苹果电脑或哈雷机车的人，无需跟别人商量该买哪个牌子。他们对自己的决策有强烈的自信，唯一的问题就是，该买哪一款Mac，或是哪个型号的哈雷机车。在这个层面上，那些理性的因素绝对很重要，比如性能、好处、事实和数据，可它们并不能促使你掏钱，没法让你对这个公司和品牌忠心耿耿。这个决定你早就做好了。这些具体的性能只是帮我们选出最适合自己需求的型号。在这些情况下，决策是个完美的从内到外的过程。这些决策是从“为什么”开始的，也就是决策的情感部分，之后，理智的部分让买家讲出原因，或是找出理由。
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我们会说“赢得某人的心灵和思想”，就是这个意思。心灵代表着边缘脑，也就是主管情感的脑区；思想代表着理智和语言中枢。绝大多数公司在赢得思想的方面做得不错，这只需把所有的性能和好处比较一番就可以了。然而，赢得人心要多花些力气。想想人们作决策时的自然顺序，我不禁怀疑，“赢得心灵和思想”，这个表达次序是偶然的吗？大家为什么不说“思想和心灵”呢？
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在获得思想认可之前，先赢得心灵，这并不容易。这是艺术和科学的微妙平衡，又是一个巧合的表达顺序。为什么人们不说科学和艺术的平衡，而总是习惯把艺术放在前面？或许这就是我们那个没有语言能力的边缘脑给出的朦胧线索吧，它想帮助我们看到，领导的艺术就在于追随心灵。或许大脑努力想告诉我们，必须先问“为什么”。
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没想清楚为什么的话，决策就更难作。犹豫不决的时候，我们会向科学和数据求助。公司会说，他们之所以从“做什么”和“怎么做”开始，是因为这是客户的要求，质量、服务、价格、性能、数据反映出来就是这些。考虑到作出决策的脑区和解释决策的脑区不一样这个事实，那么，“客户想要什么，咱们就提供什么”的确是个完美无缺的结论。不幸的是，有更多证据表明，当公司一切都按照客户的意愿行事时，销量并没有得到显著提升，忠诚度也没有轻而易举地积累起来。关于这个问题，福特汽车的创始人亨利·福特（Henry Ford）说得最到位。“要是我问人们想要什么，”他说，“他们会说，来一匹快点的马。”
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