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人类发展得如此繁荣昌盛，不是因为我们是最强壮的物种，事实远非如此，单靠体格和力气，未必能成功。我们这个物种活得精彩，是因为我们有能力构建文化，文化就是一群因共同价值观和信念走到一起的人。当我们跟别人拥有相同的价值观和信念的时候，就会创造出信任。由于信任别人，我们可以请别人帮忙保护孩子，保证我们的人身安全。你敢于离开洞穴去捕猎或探险，因为你知道团体会保护你的家人和财物，直到你归来。对于个人的生存和整个种族的进步来说，信任的能力是最重要的因素之一。
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究其本身来说，我们信任跟我们有相同价值观和信念的人，这算不上是深刻的见解。我们并不是跟每一个遇见的人都能成为朋友，我们会跟那些与我们有相同世界观、看法一致、信念一致的人交朋友。无论两个人的外在条件看起来有多合适，他们也未必能做朋友。你也可以把这事放到更宏大的背景下考虑。世界上存在着各种各样的文化。当个美国人并不比当个法国人强。只是文化不同，没有孰好孰坏，只是不同而已。美国文化非常推崇创业和独立自主的精神，我们把这个理念称作“美国梦”。法国文化强烈推崇的是统一身份、依靠群体，还有享受生活。有些人特别适合法国文化，有些人特别适合美国文化。这不是孰好孰坏的问题，只是不同而已。
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显然，绝大多数人很适合生活在从小生长于其中的文化里，但也有例外。也有一些生长在法国的人从没在法国找到过归属感，他们是“异类”。因此他们搬到了别的地方生活，比如美国。由于受到美国的“为什么”的吸引，他们追随了“美国梦”，成为移民。
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总有人说，美国的发展在很大程度上是因为移民的贡献。但是，要说所有的移民都对社会有贡献的话，那就完全错了。并不是所有的移民都有创业精神，只有那些发自肺腑地认同美国精神的人才有。这就是“为什么”的力量。一旦它被人清楚地理解了，它就能把认同它的人吸引过来。假设这些人非常欣赏美国人的理念和做事方法，那么这些移民就会这样评价美国：“我爱这里”或是“我爱这个国家”。这种发自内心的反应跟美国没什么关系，而是跟他们自己更为相关。这关系到他们如何看待自身的机遇，以及他们在新文化中繁荣发展的能力，与自小生长在其中的文化相比，他们觉得自己对新文化更有归属感。
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在美国文化这个大前提下，问题还可以再拆分得细一点儿，有些人更适应纽约，有些人更适应明尼阿波利斯，没有孰好孰坏，只是不同而已。比如说，很多人梦想着去纽约生活，因为他们喜欢大都会的五光十色，或是以为机遇很多。他们带着大展拳脚的渴望来到纽约，可在启程之前，他们没有想清楚自己是否能融合进这个城市的文化，有些人做到了，可太多人没有。一次又一次，我看到人们怀揣着巨大的希望和梦想来到纽约，却找不到想要的工作，或是找到之后却无法负荷巨大的压力。他们不笨、不差，也不是没本事，他们只是不适合这种文化而已。这些人要么留在纽约，付出更多努力，憎恨着工作和人生，要么就搬离这里。如果他们搬到了一个更适合自己的城市，好比说芝加哥或旧金山等等，他们往往会生活得更开心，也会更成功。从理性上说，纽约并不比其他城市更好，它并非适合所有的人，跟其他城市一样，它只适合那些跟它的文化特性合拍的人。
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对于任何有强烈文化色彩或性格特质的地方，道理也是一样。如果处在一个适合自己的文化氛围中、一个能够反映出我们的价值观和信念的地方，我们就会发挥得更出色。就像我们之前说过的一样，做生意的目标不是跟每一个人都展开合作，而是和与你拥有共同信念的人。以此类推，在一个适合你的地方工作和生活，这对你更有好处，因为你的价值观和信念与这个地方的文化相符。
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现在，我们来想想公司是什么。公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。一种牢固的价值观和信念，上至CEO，下至前台接待，每一个人都认同它。因此，顺理成章的是，寻找人才的时候，你的目标不是寻找那些有能力的人，而是寻找那些认同你的理念的人。
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寻找认同你的理念的人
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20世纪早期，英国探险家欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）动身去南极洲探险。当时，挪威探险家罗阿尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）刚刚成为到达南极极点的第一人。他留下了一个尚未被人征服的线路：通过地球的南极点，穿越南极大陆。
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探险的陆地部分从位于南美洲底端、冰寒的威德尔海（Weddell Sea）开始，穿越1700英里，途中经过南极极点，到达新西兰底部的罗斯海（Ross Sea）。当时沙克尔顿估算出的探险费用是25万美元。1913年12月29日，沙克尔顿对《纽约时报》（New York Times）的记者这样说：“这场穿越南极极点的探险，将成为人类历史上最大的极地探险之旅，地球上尚未被人征服的区域越来越少了，但这个壮举依然是空白。”
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1914年12月5日，沙克尔顿带领27名队员，乘坐“忍耐号”从威德尔海出发。忍耐号是一艘350吨的探险船，建造资金来自私人捐赠、英国政府，还有皇家地理学会（Royal Geographical Society）。此时，第一次世界大战正横扫欧洲，资金日趋紧张，工作犬的资金甚至是由英国的小学生们募捐而来的。
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可是，忍耐号却永远也到不了南极大陆。
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刚离开南大西洋的南乔治亚岛（South Georgia Island）没几天，船只就遭遇了连绵数英里的浮冰，很快就被早早到来的严冬困在了海面上。“陷在冰面上的船只就像是嵌在太妃糖里的杏仁”，一位船员这样写道。沙克尔顿和船员在南极地带搁浅了10个月，这期间忍耐号慢慢地向北漂去，直到浮冰的压力最终把船体击毁。1915年11月21日，船员们眼睁睁看着船沉入了威德尔海的冰水中。
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船员们坐在三艘救生艇上，滑过冰面，在小小的象岛（Elephant Island）登陆了。在这里，沙克尔顿带领五名队员踏上了艰苦卓绝的旅程。他们穿越800英里的冰海，寻求救援，而他们最终成功了。
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然而，让忍耐号的故事如此非比寻常的，并不是探险本身，而是在这场严酷的挑战中，没有一个人死亡，没有同类相食，没人哗变。
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这不是运气，这是因为沙克尔顿找到了合适的人选。如果你的团队充满合适的人选，也就是那些认同你理念的人，成功就是顺理成章的事情了。沙克尔顿是如何找到这支不可思议的团队的呢？他在伦敦《泰晤士报》（The Times）上登了个简单的广告。
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把他的做法和我们招人的经历比比看。跟沙克尔顿一样，我们会在报纸上刊登招聘启事，或是利用现代化的媒介，比如Craigslist或Monster.com。有时我们会先雇一个面试官来给公司做招聘，可整个过程基本上还是一样的。我们列出能力要求，希望最优秀的应征者能够符合这些要求。
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问题是招聘广告的措辞，这些词句写的都是“做什么”，对“为什么”却只字不提。比如，招聘广告可能会这样写：“招聘业务经理，最少有五年相关工作经验，熟悉本行业。来为一个快速成长的优秀企业工作吧，我们提供优厚的薪酬和福利。”这则广告可能会引来大批应征人，可我们怎么才能知道谁最合适呢？
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沙克尔顿的招聘广告很不一样，他没说要找具备哪些能力的人，他的启事上没说：
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现诚征探险队员，至少要有五年的相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧。
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相反，沙克尔顿要寻找的人不只要满足这个条件，他寻找的是属于这次探险的队员。他的招聘启事是这么写的：
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充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。
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唯有那些读到了广告，并且认为这是个绝佳机会的人才会前来应征，他们热爱难以超越的挑战。唯有对此抱有极大兴趣的人才会前来应征这个工作，沙克尔顿只雇用那些跟自己理念一致的人，他们的生存技能是毋庸置疑的。员工找到了归属感，成功就是板上钉钉的事情了。他们辛勤工作，孜孜不倦地寻找创新方案，都不是为了你，而是为了他们自己。
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所有超级激励者都有个共同的能力：为团队找到合适的人，那些跟自己理念一致的人。有些公司在招人方面很有些诀窍，西南航空就是个好例子。他们有能力找到那些能够落实公司理念的人才，这样一来，为客户提供卓越的服务就变得容易多了。正如赫伯·凯莱赫的那句名言所说：“别看技能，要看态度，技能总是能学会的。”这话合情合理，可问题在于，该找哪种态度呢？要是他们的态度跟你的文化不合适，怎么办？
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我特别喜欢问公司高管，他们喜欢招募什么样的人。我听到最常见的答案是：“我们只寻找那些有激情的人。”可是，如果这个人只对面试有激情，却对工作没激情，你该怎么看出来呢？事实是，世上几乎每个人都有激情，只是对象不一样罢了。在招聘的时候先问一句“为什么”，这会大幅度提升你的吸引力，帮你找到那些对你的理念怀有激情的人。单纯靠过硬的简历或优秀的职业道德来选择人才，这没法保证你成功。例如，要是把苹果公司最优秀的工程师放到微软去，他很可能难受得要命。反之亦然，微软的最佳工程师到了苹果，多半表现也不会太好。两个人都有丰富的工作经验，干起活来都很勤奋，两个人可能都有牢靠的推荐。然而，这位工程师未必能适应那个公司的文化。招聘的目标，是找到那些对你的“为什么”、你的理念、你的抱负心怀激情的人，那些态度符合你的企业文化的人。满足了这个条件，你再去评判他们的能力和工作经验。沙克尔顿本可以花钱雇到最有经验的队员，但是，如果他们无法在一个比个人能力更深的层面上达成共识，他们的生存几率可能就没那么大了。
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