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这不是运气，这是因为沙克尔顿找到了合适的人选。如果你的团队充满合适的人选，也就是那些认同你理念的人，成功就是顺理成章的事情了。沙克尔顿是如何找到这支不可思议的团队的呢？他在伦敦《泰晤士报》（The Times）上登了个简单的广告。
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把他的做法和我们招人的经历比比看。跟沙克尔顿一样，我们会在报纸上刊登招聘启事，或是利用现代化的媒介，比如Craigslist或Monster.com。有时我们会先雇一个面试官来给公司做招聘，可整个过程基本上还是一样的。我们列出能力要求，希望最优秀的应征者能够符合这些要求。
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问题是招聘广告的措辞，这些词句写的都是“做什么”，对“为什么”却只字不提。比如，招聘广告可能会这样写：“招聘业务经理，最少有五年相关工作经验，熟悉本行业。来为一个快速成长的优秀企业工作吧，我们提供优厚的薪酬和福利。”这则广告可能会引来大批应征人，可我们怎么才能知道谁最合适呢？
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沙克尔顿的招聘广告很不一样，他没说要找具备哪些能力的人，他的启事上没说：
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现诚征探险队员，至少要有五年的相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧。
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相反，沙克尔顿要寻找的人不只要满足这个条件，他寻找的是属于这次探险的队员。他的招聘启事是这么写的：
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充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。
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唯有那些读到了广告，并且认为这是个绝佳机会的人才会前来应征，他们热爱难以超越的挑战。唯有对此抱有极大兴趣的人才会前来应征这个工作，沙克尔顿只雇用那些跟自己理念一致的人，他们的生存技能是毋庸置疑的。员工找到了归属感，成功就是板上钉钉的事情了。他们辛勤工作，孜孜不倦地寻找创新方案，都不是为了你，而是为了他们自己。
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所有超级激励者都有个共同的能力：为团队找到合适的人，那些跟自己理念一致的人。有些公司在招人方面很有些诀窍，西南航空就是个好例子。他们有能力找到那些能够落实公司理念的人才，这样一来，为客户提供卓越的服务就变得容易多了。正如赫伯·凯莱赫的那句名言所说：“别看技能，要看态度，技能总是能学会的。”这话合情合理，可问题在于，该找哪种态度呢？要是他们的态度跟你的文化不合适，怎么办？
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我特别喜欢问公司高管，他们喜欢招募什么样的人。我听到最常见的答案是：“我们只寻找那些有激情的人。”可是，如果这个人只对面试有激情，却对工作没激情，你该怎么看出来呢？事实是，世上几乎每个人都有激情，只是对象不一样罢了。在招聘的时候先问一句“为什么”，这会大幅度提升你的吸引力，帮你找到那些对你的理念怀有激情的人。单纯靠过硬的简历或优秀的职业道德来选择人才，这没法保证你成功。例如，要是把苹果公司最优秀的工程师放到微软去，他很可能难受得要命。反之亦然，微软的最佳工程师到了苹果，多半表现也不会太好。两个人都有丰富的工作经验，干起活来都很勤奋，两个人可能都有牢靠的推荐。然而，这位工程师未必能适应那个公司的文化。招聘的目标，是找到那些对你的“为什么”、你的理念、你的抱负心怀激情的人，那些态度符合你的企业文化的人。满足了这个条件，你再去评判他们的能力和工作经验。沙克尔顿本可以花钱雇到最有经验的队员，但是，如果他们无法在一个比个人能力更深的层面上达成共识，他们的生存几率可能就没那么大了。
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很多年来，西南航空连处理投诉的部门都没有，他们没投诉。尽管凯莱赫说得没错，应该雇用态度正确的人，但事实上，公司更值得称道的是，他们雇用到了特别合适做客户服务的人。在招人方面，凯莱赫并不是唯一拍板的人，而让负责招聘的人单纯靠直觉作出判断，又太过冒险。这家公司的天才之处在于，他们能找出为什么有些人特别合适，然后设计出一套系统，找到这样的人才。
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20世纪70年代，西南航空决定，让空姐穿上热裤和长筒靴，用这套行头当制服。（要知道，那可是在70年代啊。）这不是他们先想出来的，先想出这个主意的是太平洋西南航空，那个总部设在加州、被西南航空模仿了的航空公司。西南航空只是简单地照搬了人家的做法。然而，跟太平洋西南航空不一样的是，西南航空发现了一个无价的规律。他们发现，招募空姐的时候，唯一前来应征的是拉拉队队长和乐队鼓手，因为只有这些女孩子不介意穿那种新制服。巧合的是拉拉队队长和鼓手姑娘特别适合西南航空，她们不仅仅是工作态度好，她们天生就喜欢让大家开开心心的。她们散播乐观情绪，带领众人相信“我们能赢”，她们和这个要为普通人服务的公司是绝配。认识到这一点之后，西南航空开始只雇用拉拉队队长和乐队鼓手了。
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伟大的公司不会先去招聘有能力的人，然后再激发他们的动力；伟大的公司招聘那些已经很有动力的人，然后激励他们、鼓舞他们、唤起他们的热忱。人们要么有动力，要么没有，只有这两种状态。除非你能让这些有动力的人相信某些比工作更伟大的东西，否则他们的动力就会用在寻找新工作上，剩下你面对着留下的人，束手无策。
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一起修建“大教堂”
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给你讲个故事。我走到一位石匠面前问：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我好像自打记事起，就在砌这堵墙，太单调了。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可这是我的工作啊，得靠它养家糊口呢。”我谢谢他，往前走去。
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三十英尺外，我遇到了第二个石匠，我问了相同的问题：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我热爱这个活儿，我在建大教堂呢。没错，我好像自打记事起，就在砌这堵墙了，有时候是挺单调的。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可是，我在修建大教堂啊。”
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两个石匠做的事情一模一样。不同的是，第二个人有使命感，有归属感。他来工作，是为了成为伟大事业的一部分，这个事业比他的工作更宏大。他只不过是找到了“为什么”，可他对工作的整个看法都改变了，这让他更高产，当然也更忠诚。如果有人付更高的薪水，第一个石匠很可能就跳槽了，可这位心怀激情的石匠干活的时间更长，而且多半会拒绝一个更轻松、薪水更高的工作，好继续留下来，成为一项更有意义的事业的一分子。在第二位石匠看来，他认为自己和制造玻璃花窗的工匠甚至建筑师同等重要。大家都在并肩工作，为的是建起一座大教堂，这种牵系会创造出战友般的情谊。带来成功的，正是这种情谊和信任，人们为了一个共同的理念而并肩工作。
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对“为什么”有清晰理解的公司能够唤起员工的激情，这些员工会更高产、更创新，他们的士气会吸引到更多的人前来工作。为什么那些我们喜欢与之做生意的公司也拥有最优秀的员工，这一点也不奇怪。当公司内的员工知道自己为什么来上班的时候，外部的人们就更容易理解，为什么这家公司如此特别。在这种团队里，从高层到基层，没人认为自己比别人更重要，或更渺小，大家谁也离不开谁。
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“为什么”是成功的真正动力
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下面要讲的这个案例，好比是20世纪之交的互联网风潮，革命性的新科技正在改变人们对未来的设想，而且，人们展开了竞赛，看谁能先拔头筹。这个案例发生的时间是19世纪末期，那项革命性的科技是飞行技术。领域内最著名的人之一叫作塞缪尔·皮尔庞特·兰利（Samuel Pierpont Langley）。像同时代的很多人一样，他也要造出世界第一架比空气重的飞行器，成为史上发明出机械动力、人工操控飞机的第一人。好消息是，兰利已经万事俱备。按大家的说法，他的成功可谓板上钉钉的事情。
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身为天文学家的兰利在学术圈中已经很出名了，他位高权重，声望很高。他是史密森尼研究所的秘书长，曾在哈佛大学天文台当过助教，也是美国海军学院（United States Naval Academy）的数学教授。兰利交友甚广，朋友圈中不乏政界和商界里最有权势的人，其中包括安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）和亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）。他的资金也充足得很，美国陆军部——美国国防部的前身，批给他五万美元做研究，这在当时堪称巨款。钱不是问题。
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兰利集结了当时最优秀、最聪明的一批人才。他的“梦之队”包括试飞员查尔斯·曼利（Charles Manly），毕业于康奈尔大学、才华横溢的机械工程师；还有纽约第一辆汽车的设计者斯蒂芬·鲍尔泽（Stephan Balzer）。兰利和团队成员可以使用最优质的材料，市场情况堪称完美，他的公关做得也很到位。《纽约时报》的记者天天跟着他，人人都知道兰利的大名，都在为他加油鼓劲。
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可是，这事有个问题。
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兰利的目标很大胆，可他的“为什么”不够清晰。他造飞机的目的是建筑在“做什么”和“我能得到什么”的基础上。他从小就非常热爱飞行，可他没形成一个值得为之战斗的理念。兰利最关心的是“第一”二字，他想发财、想出名，这就是他的动机。
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尽管他已经在自己的领域里声名远扬了，可他想追求的是托马斯·爱迪生（Thomas Edison）或亚历山大·格雷厄姆·贝尔那样的名气，而这种名气只有在发明了“大家伙”之后才能拥有。兰利把飞机视作通向名利殿堂的门票。他很聪明，动机也够充分，而且他几乎万事俱备：充足的现金、最优秀的人才、理想的市场状况。大家都假定，有了这些，成功就唾手可得。可现在，很少有人知道塞缪尔·皮尔庞特·兰利这个名字。
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