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“为什么”带来真正的创新
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梦之队未必能实现梦幻结果，一群专家凑在一起工作的时候，往往是为了自己的利益，不会考虑整体。如果公司认为有必要花大价钱，高薪聘请“最优秀的人才”，这种情形就会发生。这些人为你工作，未必是因为认同你的理念，而是为了钱。这是个经典的操纵手段，付给某人一大笔钱，让他给你想出伟大的点子来，这往往收效甚微。然而，把一组想法相近的人组成团队，再给他们一个理念去追求，必定会产生顺畅的团队合作和深挚的战友情谊。兰利组建起一支梦之队，拿财富作为承诺。而莱特兄弟感召起周围的人们，一同追求伟大的目标。平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。
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领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。最有资格找到新方法的，是公司里的人，是一线员工。比起坐在数英里外的总裁办公室里的人，天天接电话、跟顾客沟通的人能发现更多问题。如果你告诉员工，过来上班，把工作干完就行了，那他们肯定做完就完了。然而，如果他们在工作的时候，能经常得到提醒，公司为什么存在，请积极地寻找方法，把这个理念变成现实，那他们做出的成绩肯定比完成本职工作大得多。
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比如，史蒂夫·乔布斯并没有亲自做出iPod、iTunes或iPhone，这些事是公司里其他人干的。可是，史蒂夫给员工指出了方向，他创造了环境，推行了理念：某些行业里的公司正在挣扎，力图保护自己过了时的商业模式，找到这样的行业，然后挑战它。这就是苹果的“为什么”，是当年乔布斯和沃兹尼亚克创立公司时所做的事情，也是自那时以来，苹果的人和产品一直奉行不悖的原则。这是个可重复的模式，苹果的员工只需要尽可能地找出这样的领域，想办法把这个理念变成现实就行了。而且，这方法的确见效。
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可很多公司不是这样做的，那些用“做什么”而不是“为什么”来定义自己的公司，会让员工围绕某项产品或服务做创新。“把它做得更好点”，员工们接到这样的指示。那些为苹果的竞争对手——也就是那些把自己定义为“电脑制造商”的公司——工作的人，任务是设计出“更为创新”的电脑。他们所能做的最好的举措，就是多加点内存，添上一两项功能，或者像有一家厂商做的那样，允许消费者定制机箱颜色。这些毫无疑问都是些不错的功能，却算不得创新，这些点子很难有改变行业进程的潜力。如果你很好奇，想知道高露洁是怎么研制出32种不同的牙膏的，那是因为他们的员工每天上班都在研究“如何做出更好的牙膏”，而不是找到方法，让人们对自己更加自信。
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苹果没有神锁，把世上所有的好点子都锁上，绝大多数公司里都不乏聪明的、有创新精神的人才。可伟大的公司会告诉员工一个使命，或是提出一个挑战，而不是简单地要求员工做出个更好用的捕鼠器。有的公司去研究竞争对手，希望添上一两项功能，就会让产品变得“更好”，可他们这样做，只不过是在巩固“做什么”的问题。清楚地知道“为什么”的公司总是不去理会对手们在做什么，而那些“为什么”很模糊的公司，一心想知道对手的动态。
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创新能力不单能帮助企业想出新点子，它还有个无价的好处，能帮企业渡过困境。当人们心中怀着更高的使命感来工作的时候，他们会更容易熬过困境，甚至能在挑战中发现机会。清楚地知道为什么要这么做的人，不大会在遭遇几次失败后轻言放弃，因为他们理解目标的伟大。托马斯·爱迪生绝对是个心怀崇高理念的人，他曾说：“我找到的，不是一个制造灯泡的正确方法，而是一千种错误的方法。”
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西南航空以率先推出“10分钟调头起飞”而闻名，在10分钟内完成下机、准备、登机。这项能力为公司赢得了更多利润，因为在空中飞的飞机越多，公司就越赚钱。可很少有人知道，这个创新举措的诞生，是因为公司碰上了困难。1971年，西南航空的现金不足，只得卖掉一架飞机来维持运营，这样一来，公司必须用三架飞机完成四架飞机的飞行任务。两个选择摆在面前：要么缩减运营规模，要么想个办法，让飞机在10分钟内完成一切准备工作，再度起飞。就这样，“10分钟调头起飞”诞生了。
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绝大多数航空公司的员工会轻易认定这不可能，可西南航空的员工积极地想办法，解决这个空前的、看似不可能解决的问题。如今，这项创新依旧为公司带来利润。由于现在的机场更为拥挤，飞机的体积更大，装的货也更多，西南航空现在的调头起飞时间是25分钟。然而，要是他们在保持飞行班次不变的条件下，哪怕是把这个调头时间增多5分钟，都得再增加18架飞机才行。这意味着将近10亿美元的成本啊。
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西南航空之所以有如此惊人的解决问题的能力，苹果之所以有这般了得的创新精神，莱特兄弟之所以能够带领队伍研发出新技术，都是因为同一个原因：他们相信这事能做成，而且他们信任团队成员，放手让他们去做。
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信任的定义
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1762年由弗朗西斯·巴林爵士（Sir Francis Baring）创建的巴林银行（Baring Bank），是英国历史最悠久的商业银行。这家银行挺过了拿破仑战争、第一次世界大战、第二次世界大战，却没能挺过一个自诩为“金融流氓”的交易员对风险的偏好。尼克·李森（Nick Leeson）操作了数单未经授权、极度高风险的交易，在1995年单枪匹马地弄垮了巴林银行。要是那几笔交易成功的话，李森会给自己和银行都挣上大大一笔钱，人们会把他称作英雄。
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可这就是一些无法预测的事情的属性，比如天气、金融市场等。有些人说，李森做的事情不比赌博好多少，而赌博与有预期的风险是很不一样的。有预期的风险指的是，人们知道这样做可能会有巨大的损失，但是会采取相应的行动。要么防止那个不大可能发生，但仍有出现概率的结果，要么就想个对策。正如航空公司所做的那样，尽管飞机紧急迫降在水面是“不大可能”的，但他们仍然会给乘客准备救生衣。就算只是个心理安慰吧，我们也很高兴他们有这个措施。不这么做的话就是赌博了，极少有航空公司愿意这样赌一把的，哪怕他们的胜算很大。
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李森在巴林银行的职位很奇怪，他有两个职位，既是交易员，又是他自己的主管。这件事本身并不算有趣；一个人竟能忍受如此巨大的风险，以致于搞出了这么严重的破坏，这也不算有趣。这两条都是短期因素，如果李森离开了那家银行，换了工作，或是巴林银行调来一个新主管来监督他的行为，这两个因素就都没用了。有趣的是，巴林银行的文化竟能允许这种状况存在，这家银行已经忘记了它的“为什么”。
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在巴林银行的文化中，人们不再是因为受到感召而工作了。人们受到承诺的操纵，业绩好的话就有大笔奖金可拿，可他们没有受到鼓舞和激励，愿意为了整体的最大利益而工作。李森在自述中提到，他是如何长时间地做出如此高风险的行为却不被发现的。他说，并不是其他人没有注意到他干的事很危险，情况比这还糟，说出来是很丢脸的事。李森解释道：“巴林银行伦敦分行的人全都认为自己无所不知，以至于没人敢问出愚蠢的问题，以免显得很傻。”由于缺乏清晰的价值观和信念，再加上由此产生的薄弱的企业文化，导致了一个各扫门前雪的环境，长此以往，结果只能是灾难。这是穴居人搞的那一套，如果人人都不顾全大局，那么整个团队的利益必然会受到伤害。不少公司都有明星员工和明星销售之类的，可极少有公司有这种文化——优秀人才的存在是个常态，而不是例外。
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信任是一种不可思议的东西，它允许我们依靠他人，我们依赖那些值得信任的人，向他们寻求建议，以便帮助我们作出决策。信任是我们的人生、家庭、公司、社会和整个物种不断前进的基础。我们信任街坊邻里，请他们照顾孩子，好让自己能出去吃顿饭。如果在两个能帮忙照顾孩子的人之间选择的话，我们更愿意信任一个没太多经验的邻居，而不会选择经验很多，却从外地过来的那个人。我们以为，不选外地的那个人，是因为我们对此人完全不了解。可事实是，我们对街坊邻居也完全不了解，只知道她住在隔壁。在这种情况下，我们会信任“熟悉感”，而不是经验，愿意把非常重要的责任（比如孩子的安全）交给这个熟悉的人。我们信任那个跟我们同住一个社区的人（她的价值观很可能跟我们一样），认为她更有可能照顾好我们生命中最重要的宝贝，而不会选择那个简历写得长长，却来自陌生地方的人。这是个不可思议的判断。所以，在招聘员工的问题上，值得我们停下来想一想，究竟是候选人的简历和工作经历更重要，还是他们是否适合这家公司更重要？自己家孩子肯定比有待填补的职位更重要，可我们却采用了两套评判标准。在谁能成为最好的员工这个问题上，我们的逻辑前提是不是错了呢？
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纵观历史，在企业和社会进步的方面，信任的作用比技能更大。正如刚才的例子，就像那对敢于晚上把孩子留在家里、自己出去赴约的夫妇一样，生活在社群中的人们敢于离家外出，他们知道家庭和亲人会安安全全的。如果人们之间没有信任，那就没人敢冒险了。没有冒险，就没有探索，没有试验，整个社会也就没有进步了。这是个极为重要的概念，唯有当个人信任文化或团队的时候，他们才甘愿冒个人风险去推动这个文化或团队的整体发展。原因只有一个——归根结底，这对他们自己的健康和生存有好处。
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无论表演空中飞人的演员有多么丰富的经验，无论他有多么专业，首次尝试全新的、生死攸关的飞跃动作时，如果底下没有保护网，他也不会贸然行事。根据动作的危险程度，他或许还会要求在表演的时候也铺设保护网。这个安全网除了显而易见的好处之外（万一你掉下去了，它会接住你），它也是个心理保障。杂技演员知道有个网，他就有自信去尝试以前从未做过的动作，或是一次次地表演。要是把网移开，他就只敢做那些安全的动作了，也就是他确定能安全着陆的动作。他越是信任那张网的质量，就越是敢冒风险，拿出更精彩的表演来。杂技团的管理人员装上这张网，让他产生了信任感，这种信任感也会传递给其他的演员。很快，所有的演员都有了自信，敢于尝试新动作，不断挖掘自己的潜力，这种自信和敢于冒险的精神加起来，会让整个杂技表演变得更精彩，一场整体上更精彩的演出意味着更多的观众，整个杂技团的生意变得更好了。可是，如果没有信任的话，这一切都不会发生。对于社群或团队里的人来说，他们必须要有信任感，知道领导者给他们铺设了一张网，无论是真实的，还是情感上的，有了这种被支持的感觉，团队成员就更有可能付出更多努力，这最终会让整个团队受益。
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我也承认，有人敢在没有保护网的情况下冒险，无论是第一次尝试，还是次次重复。总是有这种人的，他们不在乎谁在后方保护家园，仍旧敢去远方探险。有时，这些人得到了应有的声名，被人称作“创新先驱”。他们给自己设定了更好的目标，敢于做没人敢做的事。其中有些人会推动企业向前发展，或许还会推动整个社会的进步，而其中有些人在尚未取得任何成就之前就牺牲了。
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背着降落伞从飞机上跳下来，和不背就敢跳，两者之间有极大的差别。这两种体验都非同寻常，但只有背着降落伞的人有机会再做一次。一个天性就喜欢冒险，敢在没网的情况下表演空中飞人的演员可能会成为平庸演出中的大明星，可是，要是他死了，或是跳槽去了另一家杂技团，怎么办？这就是典型的例子——某人受到私利的驱动，无视自己的行为对团队造成的后果或团队的利益。在这种情况下，此人的行为或许对他个人和团队都有好处，可这好处是有时间限制的，尤其是对团队来说。渐渐地，体系会崩塌，往往导致团队遭到损害。更好的长期策略是用信任感来鼓励人们，而不是选择那些天生喜欢冒险的人，比如尼克·李森。
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卓越的团队之所以能做到卓越，是因为团队成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样，创造出归属感。前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个团队会保护他们。这会导致互惠行为。个人的行为和决策会对团队整体有好处，支持并保护团队的长远利益。
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西南航空以优秀的客户服务而闻名，可它有个政策——不认为客户永远是对的。西南航空不允许客户欺负员工，他们宁肯客户转投其他航空公司。这里头有点微妙的讽刺意味：全国客服质量最好的公司更看重的是员工，而不是客户。创造出卓越客户服务的，正是管理层和员工之间的信任。认同某个文化的价值观和信念，是信任的前提条件。如果没有这个前提的话，这个员工只不过是个糟糕的人选，他不适合这种文化，很可能会只顾私利，而不考虑大局的利益。但是，如果成员都适合团队的文化，那么，会有更多的员工愿意格外努力做好工作，敢于探索、发明创造、不断追求进步，更重要的是，他们会一而再，再而三地这么做。唯有实现了互相信赖，团队才能成为卓越的团队。
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信任让领导者赢得拥趸
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“Rambo 2！”美国空军准将江珀的无线电里传来一个声音，这是在呼唤他的战机代号。 “180度方向，25英里，正迅速逼近。”
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“收到！”Rambo 2回答道。这是在报告说，他已经在自己的雷达上看到了敌机。一星准将约翰·江珀（John Jumper）是个经验丰富的F-15战机飞行员，他有数千小时的飞行经验，作战时间超过一千小时。无论从哪个角度来看，他都是最棒的。他出生于得州的帕里斯，拥有辉煌的军旅生涯。他已经把美国空军所有的机型都飞了个遍，从货机到战斗机他都开过。他非凡而杰出，率领着自己的飞行机队。聪明又自信的他，可谓名副其实的空中勇士。
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