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背着降落伞从飞机上跳下来，和不背就敢跳，两者之间有极大的差别。这两种体验都非同寻常，但只有背着降落伞的人有机会再做一次。一个天性就喜欢冒险，敢在没网的情况下表演空中飞人的演员可能会成为平庸演出中的大明星，可是，要是他死了，或是跳槽去了另一家杂技团，怎么办？这就是典型的例子——某人受到私利的驱动，无视自己的行为对团队造成的后果或团队的利益。在这种情况下，此人的行为或许对他个人和团队都有好处，可这好处是有时间限制的，尤其是对团队来说。渐渐地，体系会崩塌，往往导致团队遭到损害。更好的长期策略是用信任感来鼓励人们，而不是选择那些天生喜欢冒险的人，比如尼克·李森。
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卓越的团队之所以能做到卓越，是因为团队成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样，创造出归属感。前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个团队会保护他们。这会导致互惠行为。个人的行为和决策会对团队整体有好处，支持并保护团队的长远利益。
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西南航空以优秀的客户服务而闻名，可它有个政策——不认为客户永远是对的。西南航空不允许客户欺负员工，他们宁肯客户转投其他航空公司。这里头有点微妙的讽刺意味：全国客服质量最好的公司更看重的是员工，而不是客户。创造出卓越客户服务的，正是管理层和员工之间的信任。认同某个文化的价值观和信念，是信任的前提条件。如果没有这个前提的话，这个员工只不过是个糟糕的人选，他不适合这种文化，很可能会只顾私利，而不考虑大局的利益。但是，如果成员都适合团队的文化，那么，会有更多的员工愿意格外努力做好工作，敢于探索、发明创造、不断追求进步，更重要的是，他们会一而再，再而三地这么做。唯有实现了互相信赖，团队才能成为卓越的团队。
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信任让领导者赢得拥趸
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“Rambo 2！”美国空军准将江珀的无线电里传来一个声音，这是在呼唤他的战机代号。 “180度方向，25英里，正迅速逼近。”
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“收到！”Rambo 2回答道。这是在报告说，他已经在自己的雷达上看到了敌机。一星准将约翰·江珀（John Jumper）是个经验丰富的F-15战机飞行员，他有数千小时的飞行经验，作战时间超过一千小时。无论从哪个角度来看，他都是最棒的。他出生于得州的帕里斯，拥有辉煌的军旅生涯。他已经把美国空军所有的机型都飞了个遍，从货机到战斗机他都开过。他非凡而杰出，率领着自己的飞行机队。聪明又自信的他，可谓名副其实的空中勇士。
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可那一天，江珀的反应却很不符合战况。敌机的距离只有25英里了，他本该开火，或是采取防御措施。洛里·罗宾逊（Lori Robinson）上尉担心江珀的雷达出了毛病，镇定地把她在数英里外看到的情形重复了一遍：“Rambo 2请确认雷达信号，敌机现在190度方向，20英里。”
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身为航空武器控制员（air weapons controller）的洛里·罗宾逊坐在邻近的指挥中心里，看着眼前的雷达屏幕。她的任务是指引飞行员，以便飞行员使用武器，拦截并摧毁敌机。跟空中交通指挥员不一样的是，交通指挥的任务是让飞机彼此错开，可武器控制员要让飞机凑近。唯有武器控制员能从雷达屏幕上看到整个战局，因为飞行员的导航系统上只能显示出战机前方的目标。
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然而，罗宾逊上尉认为自己的工作比“干坐着盯着雷达屏幕”更有意义，她不仅仅要为以每小时1500英里的速度飞快掠过的飞行员当好眼睛和耳朵。罗宾逊上尉知道她的工作为什么如此重要。她认为，自己要认真仔细地为飞行员开辟一条道路，好让他们能做好本职工作，好让他们带着更强大的自信，不断挑战自己和战机的极限。因为这个，她的工作做得极其出色。罗宾逊不能出错。万一她出错了，就会失去飞行员对她的信任；更糟的是，飞行员会失去自信。你瞧，正是因为自信，战斗机飞行员才能做出如此优异的表现。
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然后，事情发生了。从江珀镇定的语气中，罗宾逊上尉知道，他肯定没意识到危险正在逼近。在一个晴朗无云的日子，沙漠上方20,000英尺的高空，Rambo 2这架价值2500万美元的最新型战机的警报啸叫起来。他看了一眼机上的雷达屏幕，发现敌机已经逼近了他。“向右急转！向右急转！”他对着无线电吼叫起来。1988年10月9日，江珀准将牺牲了。
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罗宾逊上尉等待着，空气中有种异常的安静。没过多久，江珀咆哮着冲进内利斯空军基地（Nellis Air Force Base）的会议室。“你害我丢了命！”他冲着罗宾逊上尉大吼。身处内华达沙漠的内利斯，是美国空军武器学校（Air Force Fighter Weapons School）的所在地。这一天，另一架扮演敌军的美国战机发出了一颗模拟导弹，直接命中了江珀准将。
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“长官，这不是我的错，”罗宾逊上尉镇定地回答，“看看录像您就明白了。”时任空军第五十七联队指挥官的江珀准将是空军武器学校的毕业生，也曾在内利斯担任教官。每次训练任务过后，他都会仔细地评估每一个飞行细节。飞行员往往是根据录像来吸取经验的，录像一向不会撒谎。那一天，录像也没有撒谎。画面显示出，出错的是江珀准将，而不是罗宾逊上尉。这是个经典的重大失误，他忘记了自己是团队的一员。他忘记了，让他表现得如此出色的，不单单是他自身的能力。江珀能成为最优秀的飞行员，是因为还有别人在为他开道。有一大批地面上的人员是他看不见的。
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毫无疑问，江珀准将拥有最好的设备、最好的技术，得到了金钱能买到的最好的训练。可是，确保他能够相信自己、好好完成工作的，是机械师、教员、战友、美国空军的文化，还有罗宾逊上尉。江珀准将忘记了他为什么会如此出色，作出了一个以生命为代价的瞬间决策。但这正是训练的目的——让人吸取教训。
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发生在内华达沙漠的教训过去16年后，江珀准将已经做出了一番大事业。如今已是退役四星上将的他，在2001年至2005年间担任美国空军参谋长，这是美国空军军阶最高的军官，负责空军全盘事务，为美国本土和驻扎海外的近70万名现役空军、国民警卫队、预备役和文职人员做训练和供给。身为参谋长联席会议的一员，他和其他成员一起，为国防部长、国家安全委员会和总统提供建议。
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然而，这个故事的主角不是江珀准将，而是洛里·罗宾逊。如今她已是空军准将，不用再对着雷达屏幕，也不用再听“敌机”“我机”的字眼儿。尽管她的工作性质已经变了，可罗宾逊将军仍然会在每天工作开始之前，想想自己为什么来工作。
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她想念“孩子们”——这是她对手下士兵的称呼。罗宾逊将军依然在寻找方法，为别人开辟出道路，好让他们和团队走得更远。她在武器学校任教的时候会这样提醒学生：“一心只想着自己的日子结束了，现在重要的不是你，而是你身后的中尉们。”“如果这样做的人足够多的话，”她继续说着，谈到了自己为什么来工作，“那么，我们就会把这支军队和这个国家变得更美好。这正是我们的目的，不是吗？”正是这种使命感，这种对“我为什么来工作”的清晰认识，铺就了罗宾逊将军的成功之路。顺便说一句，这种使命感真的非比寻常。
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孜孜不倦地为他人开辟道路，好让他们充满自信地从事更宏大的事业，这种精神回过头来也感召着她周围的人们，于是他们也为罗宾逊将军开辟出一条路，让她也能做出一番事业。在军队这个彪悍的男儿世界里，身为女性的她树立了一个领导的典范。伟大的领导力不是圆滑，也不是威胁恫吓；伟大的激励者，正如罗宾逊将军那样，是从“为什么”出发来领导别人的。他们把理念清晰地表达出来，感召了众人。
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罗宾逊将军是个如此值得信赖的武器控制员，以至于飞行员在训练时经常点名要求她当班。她说：“我得到的最大赞誉就是，有人说，‘等我上战场那天，我要洛里负责我的通信’。”她是美国空军历史上第一个指挥第552飞行联队（552nd Air Control Wing）飞出廷克空军基地的女性。这是美国空军空中作战司令部最大的飞行联队之一（这个战机队伍拥有装有空中预警与控制系统的飞机——波音707，顶端装有巨大的旋转着的雷达）。她是第一个不是从飞行员升任上来的战机指挥官。她是空军武器学校中第一位女性教官，而这是培养所有王牌飞行员的学校。她还成为了学校中最出名的老师——连续七个班，都评选她为“最佳教师”。她是“空军部长与空军参谋长行动小组”（Secretary of the Air Force and Chief of Staff of the Air Force Executive Action Group）的首位女性主任。2000年，参谋长联席会议主席这样评价罗宾逊将军（那时她还是个上尉），说她异乎寻常地影响了自己对空军的看法。她的成就清单还可以继续列下去。
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从任何一个角度看，洛里·罗宾逊都是个非凡的激励者。有些身处管理层的人就像树上的猴子：他们会确保每个站在高枝上的猴子在往下看的时候，看见的只有笑脸；可那些待在更低位置的猴子，看见的往往只有猴屁股。而罗宾逊将军这样的超级激励者赢得了上上下下所有人的尊敬。她手下的人毫无保留地信任她，因为他们知道，她肯定会好好照顾他们。“放心做吧，有我呢。”在武器学校的时候，学生们经常能听到她这样说。而她的上级对她也出奇地尊重。“真不知道她是怎么顺顺当当做到那么多事的，能完成一半就不错了。”认识她的人这样说。更重要的是，说这话的人总是带着敬意和微笑。罗宾逊将军的领导能力如此优秀，并不是因为她最聪明，或是最和气。她是个超级激励者，是因为她明白一个道理——想要赢得一个团队的信任，你不能只想着给大家留下深刻的印象，而是要为那些为你服务的人服务。想要做成事情，激励者需要一批追随者；而正是这种看不见的信任，让激励者得到了拥趸。在洛里·罗宾逊的例子中，她的事情做成了。
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我使用这个军队的案例，是因为它格外能说明我的论点：信任很重要。当你融入了一个与你的价值观和信念相同的文化或团队，成为其中一分子的时候，信任就产生了。当这种价值观和信念被积极地呵护、管理时，信任就会持续下去。如果公司没能积极地保持黄金圈的均衡——清晰、准则和持续——那么信任就会渐渐消散。一个公司，或者说任何一个团队，必须要积极主动地提醒每一个成员，让大家知道：公司为什么存在；创始人为什么要创建它；它的信条是什么。管理层需要让每位员工都认同公司的价值观和行为准则。光是写好了贴在墙上是不够的，这是被动的行为。奖金和激励制度必须要围绕这些价值和准则设立。公司必须要为这些服务于公司的人服务。
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在三者均衡的状态下，那些适合公司文化的人就会深信，大家都是出于同一个理由在努力工作。这也是唯一的方法，让团队里的每一个人深信，大家都是为了“让这个团队变得更美好”而工作的（再次援引罗宾逊将军的话），这就是激情的根源。激情来自于这样的情感——你对某件比你自身更伟大的事情深信不疑，而你正是它的一分子。如果人们不相信，这家公司是为了履行“为什么”的理念，那么激情就会渐渐淡去。失去了这种信任，人们就会干完活儿就算，一心只想着自己。这就是办公室政治的根源，人们为了一己私利，往往不惜以他人，甚至是公司的利益为代价。如果公司没能把信任管理好，那么员工就不会信任公司，私利就会成为主要动力。短期看来这可能挺好的，但团队会变得日渐虚弱。
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西南航空的愿景规划师赫伯·凯莱赫比任何人都更加明白这个道理。他知道，想要让员工发挥出最大潜能的话，他需要创造出一种氛围，让员工感到公司关心自己。他明白，如果员工感到自己做的工作真的是有价值的，那么他们就会自然而然地拿出优异的表现。有个记者这样问凯莱赫，他认为股东更重要，还是员工更重要。在当时看来，凯莱赫的回答简直是不可想象的（如今很大程度上仍然是这样）。“唔，这很简单，”他说，“员工更重要。如果你好好对待员工，他们就会好好对待客户，客户就会再次使用公司的产品，这会让股东满意。逻辑就是如此，一点都不难。”
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在两人中，一个是你认识的，另一个你不认识，你会更信任谁呢？一个是广告上宣传的，另一个是朋友的推荐，你会更信任哪个呢？服务生对你说，“我们菜单上所有的菜都很好吃”，而另一个朋友让你别点砂锅鸡，你会更信任谁呢？这些问题是不是都太容易了？那听听这个问题吧：为什么别人要信任你？
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个人的推荐是很有影响力的。我们相信别人的判断，这是文化结构的一部分。可我们也不是谁的话都信。我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人。如果我们确信某人之所以会关心我们的最大利益，是因为这对他们也有好处，那么整个团队都会受益。拥有相同价值观和信念的人会相互信赖，而社会的进步在很大程度上要依靠这种互信。
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