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同样，你现有客户中的10%会是忠诚客户。可他们为什么如此忠心耿耿呢？就像我们没法用语言说清为何会爱上伴侣一样，想解释这些人为什么会成为如此理想的客户的时候，我们只能费劲地说出一句，“他们就是能懂。”尽管这个解释听上去感觉挺对，可它根本没法指导行动。你如何才能让更多的人“懂得你”，这就是摩尔所说的“鸿沟”，也就是早期接受者和早期大多数之间的巨大差异，而且它很难跨越。但是，如果你很清楚自己的“为什么”，事情就不难了。
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如果你知道该把重点放在早期接受者身上，大多数消费者最终会追随上来。可是，你必须要从“为什么”做起。只是注重那些所谓的“影响者”是不够的。因为困难在于，谁是影响者呢？的确有些人看上去比别人更符合影响者的条件，但事实上，在不同的时间段、不同的情况下，人人都是影响者。不是得到影响者就够了，你需要的是那些认同你的理念的人。唯有这样，他们才会积极主动地替你做宣传，用不着提醒，也不要奖励。如果他们真心认同你的理念，如果他们真的属于曲线左端，那他们根本无需激励。他们这么做，是因为自己愿意。奖励影响者，这纯粹是操纵。这让影响者彻底背离了他所属的群体。这个群体用不了太长时间就能发现，此人作出推荐，并不是为了大家的利益，而是为了个人私利。信任坍塌了，这位影响者的价值也就没有了。
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无视扩散定律，你会付出高昂代价
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1997年，TiVo凭着一项不可思议的新产品打入了市场。没人能否认，自从这项产品打入市场的第一天起，TiVo的产品质量一直是最棒的。这家公司的公关也做得极其出色。其品牌认知度之高，绝大多数品牌只敢在梦里想想罢了。这个产品已经成了同类产品的代名词，好比舒洁（Kleenex）就等于面巾纸，邦迪（Band-Aid）就等于创可贴，Q-Tip就等于棉签一样。事实上，他们比这些还牛——TiVo已经成了英语里的一个动词，人们会说“把电视节目TiVo下来”。
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他们得到了丰厚的风险投资金，他们的技术可以真正改变人们看电视的方式。可问题在于，他们的营销直接面向了曲线中部的人群。由于看中了诱人的大众市场，他们没有理会扩散定律，而是直接把营销目标定在了大众群体上。除了目标失策之外，他们还竭力用这个方法来吸引这个刻薄的人群——他们的宣传重点是这个产品能干什么，而不是首先说出这个公司（或这项产品）为什么存在。他们企图用功能和好处来说服消费者。他们基本上是这样告诉大众的：
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我们开发了一个新产品。
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它能让电视节目暂停。
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能跳过广告。
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能回放节目。
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记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。
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TiVo，以及它的竞争对手Replay（另一家获得丰厚风投的新企业）的美好前景吸引了分析家的注意。一位市场研究人员估计，这些所谓的个人电视接收器将会在第一年就卖出76万台。
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TiVo终于在1999年投放市场。迈克·拉姆齐（Mike Ramsay）和吉姆·巴顿（Jim Barton），这两个曾是同事的TiVo创始人确信电视观众们已经准备好了。他们确实已经准备好了，只要TiVo知道该向他们说什么。可是，尽管分析家和技术爱好者激动不已，但销量却令人大跌眼镜。第一年，TiVo卖出去4.8万台。与此同时，Replay（它的投资人里包括Netscape的创始人）没能搭上顺风车，反而卷入了跟电视网的口水大战，争论起“该不该让观众跳过广告”的问题来。2000年，这家公司更改了战略，没过几个月就被卖给了SonicBlue，而SonicBlue后来也破产了。
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分析家一头雾水，为什么TiVo会卖不好？看上去，这家公司具备了一切优势。他们万事俱备：高质量的产品、雄厚的资金、理想的市场环境。2002年，TiVo投放市场三年后，《广告时代》（Advertising Age）杂志的一条头版报道对此进行了最精辟的总结：“有TiVo的美国家庭，还不如拥有户外厕所的多”。（那时候，美国有67.1万户家庭拥有户外厕所，而有TiVo的家庭数大约在50.4万户到51.4万户之间。）不仅产品销量差，这家公司也不大对得住股东。1999年秋天它初次上市的时候，每股股价大约是40美元多一点儿。几个月后达到了最高点，但也才刚超过50美元。那年年底之前，股价开始平稳下跌，除了2001年的三次短暂时期之外，股价从没超出过10美元。
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想想黄金圈法则的话，答案是显而易见的——人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。而TiVo设法说服消费者的方法是，只告诉他们这样东西能干什么，也就是产品的功能和好处。注重实用、讨厌技术的大众有何反应，可想而知。“我弄不懂这玩意儿。我不需要它，不喜欢它。你吓着我了。”TiVo的确也有一小批忠实拥趸，比例大约占到10%吧，这些人“懂得它”，用不着把“为什么”清清楚楚地表达出来，他们也能懂。直到今天这批人仍然存在，可这个比例不够，没法创造出TiVo需要，也没出现希望的引爆点。
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TiVo应该做的，是宣传自己的理念。他们本该先把“为什么要发明这个产品”解释清楚，然后把它跟创新者和早期接受者（也就是相信他们理念的人）分享。如果他们在销售中一上来就强调这个产品为什么会存在，那产品本身就会成为一个更高层次的理念的实证，也就是“为什么”的证据。如果他们的黄金圈是均衡的，那结果可能就很不一样了。把他们当初的功能和好处清单改写一下的话，先问“为什么”，那广告文案应该是这样的：
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如果你喜欢一切尽在掌握，成为自己人生的主宰，那我们给你准备了一样东西。
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它能让电视节目暂停。
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能跳过广告。
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能回放节目。
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记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。
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在这个版本里，一切功能和好处都是“为什么这个产品会存在”的实证，而不仅仅是购买的理由。“为什么”是那个驱使我们作出决定的理念，而“做什么”让我们给它的诱惑力找到理由。
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TiVo对销售现状作出了一个非常合理的解释，更加证明了他们没能瞄准正确的市场对象。TiVo的发言人丽贝卡·贝尔（Rebecca Baer）在2000年的时候对《纽约时报》的记者这样说：“消费者没有亲手碰到它之前，是不会明白为什么需要它的。”要是这个逻辑是对的，那新技术就没市场了。显然事实不是这样。尽管贝尔女士说得没错，大众市场的确没能理解TiVo的价值，可这是TiVo的失败。这家公司没能正确地与消费者沟通，没有调动起曲线左侧人群的积极性，让他们去教育和鼓励其余的消费者。正是因为这个原因，“亲手碰到它”的消费者才如此之少。TiVo没有从“为什么”开始。他们忽视了曲线左侧的人群，完全没能找到引爆点。出于这些原因，“人们没有亲手碰到它”——大众群体没有购买。
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咱们把时间快进到十年后。TiVo的产品依然是数字录像产品中最好的，它的名气依然万分响亮。几乎人人都知道这东西是干吗用的，而公司的前景依然暗淡。
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有数百万的电视观众说，他们每天都“把节目TiVo下来”，可对TiVo来说很不幸的是，他们用的不是TiVo，而是有线电视或卫星电视公司提供的数字录像机。有人说，TiVo的失败要归咎于有线电视公司强大的分销能力。可我们知道，人们经常不怕麻烦，愿意多花点钱，或是忍受不便，也要买一个能让他们发自肺腑地认同的东西。直到今天，人们仍然甘愿等上半年到一年时间才能取到定制的哈雷机车。从任何角度来看，这服务都堪称糟糕。消费者本可以走进川崎（Kawasaki）摩托的分销店，立马把刚买的新车骑走。他们不难找到类似的车型和马力，没准还能更便宜。可他们心甘情愿地忍受不便，不是因为他们想买摩托车，而是因为他们想要一辆哈雷。
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忘记扩散定律的，TiVo不是第一家，也不会是最后一家。在市场上取得微弱成功的卫星广播公司，比如Sirius或XM广播也是这样。他们的新技术广为人知，资金雄厚，他们试图用理性的功能和好处来说服消费者——卫星广播的节目没有广告，而且比竞争对手的频道更多。他们的代言明星阵容令人叹为观止，其中包括饶舌歌手史努比·狗狗（Snoop Dogg）和1970年代的音乐巨星大卫·鲍伊（David Bowie）。可他们还是没能成功。当你先说“为什么”的时候，那些认同你理念的人会受到你的吸引，其原因是非常私人的。让整个系统沸腾起来的，是这些跟你有共同理念的人，而不是你的产品质量。在这个过程中，你的任务是把“我为什么存在”讲得清清楚楚，然后让人们看到，你的产品和服务是如何体现这个理念的。失去了“为什么”，新概念和新技术很快就会发现自己玩起了价格和性能的游戏，而这是个确凿无疑的标志——企业的“为什么”缺失了，产品即将沦落为无差异的商品。失败的不是技术，而是企业的销售策略。卫星广播从来也没有取代商业电台。就连Sirius和XM广播合并之后，也没有取得预期的效果。他们本希望两个公司联手之后，就能改变运气。可合并后的公司，股价低于50美分。还有，我上次看到，XM正在推出折扣、促销、免运费的活动，宣称他们是“美国第一卫星广播，拥有170多个频道”。
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