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马丁·路德·金是激励者，但他无法单枪匹马地改变美国。尽管他激励了人们参与这场运动，但真正让人们动起来，得有个团队。就像几乎所有的伟大激励者一样，金博士的身边有知道该怎么做的人。每一个伟大的激励者、每一个“为什么”型的人身边，都有一个或一批受到感召的实干派，他们认同这个理念，能建造出一个让梦想成真的架构。正是这个架构，实现了一切可以量化的变革，让成功成为可能。
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激励者坐在圆锥体的顶端，也就是“为什么”的区域，而那些实干派坐在下面一层，任务是落实理念。激励者规划出目的地，实干派找出道路。没有路的终点会让人迷失方向，变得效率低下。相当多没人辅佐的“为什么”型的人会经历这种情况。然而，有道路却没方向的话，效率或许挺高，可要走到哪儿去呢？会开车当然好，可要是有个目的地就更踏实了。对金博士来说，拉尔夫·阿伯内西就是众多受他感召的人中的一个，而且他知道如何行动、如何落实这个理念。“金博士的任务是阐述意识形态和非暴力的信仰，”阿伯内西说，“我的工作就简单多了，也比较务实。我会告诉大家，‘别坐这些公交车’。”
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任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。金博士有个梦想。但是，无论梦想的感召力多么巨大，如果不能变为现实，那它只能是个梦。金博士的梦想，有很多和成长在前民权时代的美国南方的非裔美国人一样。他感受到同样的屈辱，这是那个不公平的体制导致的。但是，正是金博士那永恒的乐观精神，以及他的言辞，感召了无数的人。
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马丁·路德·金不是单枪匹马改变美国的。比如说，他并不是立法的人，但法规制定出来了，赋予所有美国人平等的权利，无论肤色是黑还是白。改变美国的不是金博士，改变了历史进程的，是那些受到他激励的数百万人。但是，你该如何把好几百万人团结起来呢？且不说几百万吧，就说几百个、几十个，你该如何去领导团队呢？领导者的愿景和领袖魅力足以吸引到创新者和早期接纳者。这些人相信直觉，他们甘愿作出最大的牺牲，也要把愿景变成现实。每取得一点成功，每得到一点实证，这个愿景真的有希望成为现实，那些想法更为现实的大多数就会多产生一点兴趣。之前只是个梦想，但很快就变成了可以证明的、实实在在的现实。这个现象一发生，引爆点就出现了，事情就真的开始往前推进了。
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梦想家离不开实干派
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“悲观主义者往往是对的，但改变世界的是乐观主义者。”——我引述的是《世界是平的》（The World Is Flat）的作者托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）的话。比尔·盖茨设想出一个世界，在那个世界里，电脑可以帮助人们发挥出最大的潜力。他的想法实现了。现在，他设想世界上不再有疟疾，这个想法会实现的。莱特兄弟设想出一个世界，在那个世界里我们都能轻松地飞上天去，就像搭巴士一样简单。他们的想法实现了。梦想家拥有改变行业进程，甚至是世界进程的力量……如果他们知道该怎么做的话。
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“为什么”类型的人都是愿景大师，他们的想象力极其活跃。他们很容易乐观地认为，设想出来的东西都能实现。而“怎么做”类型的人要更为现实。他们很清楚，一切都要立足现实。“为什么”类型的人把眼光放在绝大多数人看不见的东西上，比如未来。“怎么做”类型的人关注的是绝大多数人能看得见的东西，他们擅长建造结构和流程，把事情做成。没有谁比谁强的问题，只是看世界和做事情的方式不同而已。盖茨就是“为什么”类型的。还有莱特兄弟、史蒂夫·乔布斯、赫伯·凯莱赫。可他们都不是单独成事的，凭一己之力做不到。他们需要那些知道该如何去做的人。
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“要是没有我哥哥，我早就因为开空头支票进了好几次监狱了。”1957年，华特·迪士尼（Walt Disney）对洛杉矶的观众这样说。这话不全是开玩笑。“我从来不知道银行里有多少钱，都靠他帮我打理得妥妥帖帖。”华特·迪士尼属于“为什么”的类型，这位梦想家的梦想得以实现，要感谢他更为敏锐的哥哥罗伊，一个“怎么做”类型的人的帮助。
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职业生涯的初期，华特·迪士尼给广告公司画卡通形象，但他很快就拍起了动画片。那时是1923年，好莱坞渐渐成为电影行业的中心，华特希望成为这个世界的一员。大他八岁的罗伊在银行工作。罗伊一向敬佩弟弟的才华和想象力，可他也知道华特喜欢冒险，容易忽视商业规则。就像所有“为什么”类型的人一样，华特醉心于设想未来，经常忘了自己活在现在。“华特·迪士尼做梦、画画、想象，而罗伊待在幕后，专心缔造商业王国。”迪士尼的传记作家鲍勃·托马斯（Bob Thomas）如是说，“罗伊是个才华横溢的金融家和商人，他把华特·迪士尼的梦想变成了现实，建造出这个以弟弟的名字命名的公司。”正是罗伊建立起了博伟影片发行公司（Buena Vista Distribution Company），让迪士尼的影片成了美国人童年的中心。是罗伊创建了商业企业，把迪士尼的动画人物变得家喻户晓。此外，正像所有“怎么做”类型的人一样，罗伊从没想过走上舞台，他宁愿留在后台，专心去想如何把弟弟的愿景变为现实。
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世上绝大多数人都是“怎么做”类型的。绝大多数人都是现实世界中的实干派，能完成任务，而且完成得很漂亮。有些人做得非常成功，甚至赚到了数百万美元，可他们永远也做不到数十亿的规模，或是改变这个世界。“怎么做”类型的人无需“为什么”型的人帮助，也能做得风生水起。可“为什么”类型的人虽然拥有愿景和想象力，却常有实际操作的软肋。没有那些受到感召，同时也知道该怎么做的人，绝大多数“为什么”类型的人都会变成饿死的梦想家，知道所有的答案，却从没取得多少成就。
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在现实世界中，绝大多数成功的创业家都属于“怎么做”的类型，尽管其中很多人都认为自己是愿景大师。问问创业家，创业过程中他们最热爱的是什么，大多数都会告诉你，他们热爱“建造”。这是确凿无疑的线索，他们知道如何做事。企业就是个结构，是个有待组装起来的系统和流程。“怎么做”类型的人更擅长建造这些系统和流程。可绝大多数公司，无论建造得有多好，都没有成为价值数十亿美元的企业，或是改变行业的进程。想要达到数十亿的级别，想要改变行业的进程，需要一种特殊又罕见的搭档关系——一个人知道“为什么”，另一些知道“怎么做”。
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几乎每一个激励了众人、做出一番伟业的个人或团队中，都存在这种特殊的搭档关系。比如说比尔·盖茨，他有愿景，要让世界上每台桌子都摆上电脑，可建立起公司的是保罗·艾伦（Paul Allen）。赫伯·凯莱赫传播了自由的理念，并且成为这个理念的化身，可成立西南航空的主意是罗林·金想出来的。史蒂夫·乔布斯是叛逆精神的代表，可史蒂夫·沃兹尼亚克是做出了苹果电脑的工程师。乔布斯有愿景，沃兹尼亚克有产品。创建出伟大团队的，正是这种梦想加实干的搭档关系。
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这种关系让愿景宣言和使命宣言的差别变得更清晰了。愿景就是创始人的意图，也就是为什么这家公司会存在。它是一个未来的景象，还不曾真正实现。而使命宣言说的是路径，是指导准则，公司将如何创造未来。如果这两样东西被明确地说出来了，“为什么”和“怎么做”这两种类型的人就都明白了自己在搭档关系中是什么角色。双方会带着明确的意图和计划一起工作。然而，想要搭档成功的话，只有技巧还不够，还得有信任才行。
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我们在第三部分已经详细地讨论过了，互信关系是无价之宝，让我们感到安全。我们对某个人或某个团队的信任让我们敢冒风险，也感受到他人的支持。或许，最深挚的信任关系就是梦想家和实干家之间的，也就是“为什么”型和“怎么做”型。在有感召力量的团队中，最好的总裁就是“为什么”类型的人，这种人每天醒来是为了领导理念，而不仅仅是运营公司。在这些团队中，最佳的首席财务官和首席运营官是高效能的“怎么做”类型，他们敢于承认自己不是愿景大师，却受到了激励者愿景的感召，也知道如何搭建一个让梦想成真的结构。一般来说，最优秀的“怎么做”型的人不想到前台去宣讲愿景，他们更喜欢在幕后搭建一个能让愿景成真的系统。做出伟大的事业，需要两种人的能力和努力。
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这种“为什么”和“怎么做”的搭档有很多都是家人或老友，这绝非偶然。共同的成长背景和生活经历让他们更有可能拥有相同的价值观和目标。在家人或孩提时代好友的例子中，他们的教养和经历几乎是一模一样的。这不是说，除了这两种人你就找不到好搭档了。只不过一同长大、拥有相同的人生经历，就更有可能拥有同样的世界观。
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华特·迪士尼和罗伊·迪士尼是兄弟；比尔·盖茨和保罗·艾伦是高中同学，都在西雅图念书；赫伯·凯莱赫是罗林·金的离婚律师和老朋友；马丁·路德·金和拉尔夫·阿伯内西都曾在伯明翰传道，那时候，民权运动还远未发起；史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克是高中时期最要好的朋友。这个清单还可以列得很长很长。
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运营 vs 领导
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对于那些运营着当今团队的、才华横溢的实干家来说，他们能够取得的成就会持续一生，可他们会把一辈子都花在运营公司上。取得成功、获得利润的方法有很多。任何一种操纵手段的效果都不错，我在这本书里只提到了寥寥几种。就连在不创造持续变革的情况下创造出引爆点，也是有可能的，这种情况就叫作暂时狂热。可伟大的团队和社会运动很像。他们会激发出人们的灵感和热忱，引得他们议论一个产品或想法，把这个产品融入自己的生活方式，跟别人分享这个想法，甚至会想办法让这个团队变得更加繁荣。伟大的团队不仅能鼓舞人们的精神，还会感召人们参与进来，一同落实这个理念，却不需要任何形式的报酬或刺激手段。不需要返还现金，不需要寄回抵扣券。人们不由自主地去传播这些话语，不是因为不得不这样做，而是因为他们想这样做。他们自愿举起胳膊，想要分享那些能够激励他们的信息。
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制造一个响亮的大喇叭
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经过为期三个月的筛选，BCI公司终于选定了一家新的广告公司，帮他们发起一场营销活动，推介新产品。在这个相当混乱的市场上，BCI是个很著名的品牌。身为制造商，他们的产品是通过第三方来销售的，往往会出现在大卖场的货架上。因此，他们对销售过程并没有直接的控制权。他们能做的就是尽量从远端营销下手——做市场营销。BCI是一家企业文化鲜明的好公司。雇员都尊重管理层，从总体上来说，公司的运营状况还不错。可几年来，竞争变得颇为严酷了。尽管BCI有好产品，价格也有竞争力，可每年都维持强劲增长真的很不容易。这一年，BCI的管理层格外兴奋，因为公司推出了一款新产品，他们认为这个产品绝对能使公司脱颖而出。为了帮助推广新产品，BCI的广告代理公司打响了一场全新的广告战。
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新广告是这么说的：“行业内领先的制造商推出了你所见过的最有创新精神的新产品。”接下去，广告讲了所有的新功能和好处，还提到了“你所期望的BCI的好质量”，BCI的管理层强烈要求加上这一句。BCI的高管一向兢兢业业地打造着公司的良好声誉，他们想要充分利用这个力量。他们对这个新的营销活动非常兴奋，而且真心指望这个产品取得成功，帮助提高销售额。他们知道自己干得不错，也想把这个信息传达出去，而且声音要大。凭着数百万美元的广告预算，BCI达到了效果。
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可是，这里面有个问题。
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在宣传新产品方面，BCI和广告公司打了个漂亮仗。广告做得相当有创意。关于这项最新推出的创新成果，他们把新颖之处和特别功能解释得很清楚，宣传的目标群体是那些“认为新产品比对手产品好很多”的人。投放到媒体的数百万美元保证了大批人看到广告，而且经常能看见。广告的“收视率”和“播出频率”（广告公司普遍用来衡量受众数目的指标）相当高。毫无疑问，他们的信息被大声地传递出去了。可问题在于，这个信息不清晰。里面全是“做什么”“怎么做”，却没有“为什么”。尽管人们知道了这个产品能干什么，但没人知道BCI的理念为何物。好消息是，这不算彻底失败，只要广告还在播放，产品的促销依然吸引人，这项产品就能持续卖出去。要说赚钱的话，这个策略很有成效，但代价昂贵。
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当年，要是马丁·路德·金宣讲的是一个史上最全面的计划，比如“在美国普及民权的12个步骤”，情况会怎样呢？1963年的那个夏天，凭借面前的麦克风，他的信息也会很大声。想要让别人听见你说的话，麦克风是个好东西，广告公司和公关公司达到的就是这个效果。就像BCI一样，金博士的消息也会传到成千上万人耳朵里。可他的信念却没有清晰地传达出来。
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想提高“音量”是很容易的。只要肯花钱，或是来点噱头就行了。你可以砸钱，让你想说的内容成为大家关注的焦点。放出点噱头就很容易上新闻。可这两个手段都无法培育忠诚度。大家读到这一段，可能会想起奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）有一次给演播室的现场观众每人送了一辆汽车的事。那事发生在2004年，不少年过去了，仍然有人提起这个噱头。可有多少人能记住她送出去的是什么车子呢？这就是症结所在。那次，是庞蒂克（Pontiac）提供了价值700万美元的汽车，也就是276辆G6，他们的新车型。庞蒂克汽车认为，这个噱头是推广新车的好方法。可是，尽管这噱头相当有效地提升了奥普拉乐善好施的好名声（这个大家早已很熟悉了），但没多少人还记得住庞蒂克也是其中一分子。更糟的是，在传达庞蒂克公司的理念方面，这个噱头一点儿忙也没帮上。这个事件发生之前，大家完全不知道庞蒂克的“为什么”究竟为何，因此这个噱头也只能是个噱头，很难达到更多效果。因为这家公司不知道自己的“为什么”，所以它也做不到更多了。
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