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几乎每一个激励了众人、做出一番伟业的个人或团队中，都存在这种特殊的搭档关系。比如说比尔·盖茨，他有愿景，要让世界上每台桌子都摆上电脑，可建立起公司的是保罗·艾伦（Paul Allen）。赫伯·凯莱赫传播了自由的理念，并且成为这个理念的化身，可成立西南航空的主意是罗林·金想出来的。史蒂夫·乔布斯是叛逆精神的代表，可史蒂夫·沃兹尼亚克是做出了苹果电脑的工程师。乔布斯有愿景，沃兹尼亚克有产品。创建出伟大团队的，正是这种梦想加实干的搭档关系。
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这种关系让愿景宣言和使命宣言的差别变得更清晰了。愿景就是创始人的意图，也就是为什么这家公司会存在。它是一个未来的景象，还不曾真正实现。而使命宣言说的是路径，是指导准则，公司将如何创造未来。如果这两样东西被明确地说出来了，“为什么”和“怎么做”这两种类型的人就都明白了自己在搭档关系中是什么角色。双方会带着明确的意图和计划一起工作。然而，想要搭档成功的话，只有技巧还不够，还得有信任才行。
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我们在第三部分已经详细地讨论过了，互信关系是无价之宝，让我们感到安全。我们对某个人或某个团队的信任让我们敢冒风险，也感受到他人的支持。或许，最深挚的信任关系就是梦想家和实干家之间的，也就是“为什么”型和“怎么做”型。在有感召力量的团队中，最好的总裁就是“为什么”类型的人，这种人每天醒来是为了领导理念，而不仅仅是运营公司。在这些团队中，最佳的首席财务官和首席运营官是高效能的“怎么做”类型，他们敢于承认自己不是愿景大师，却受到了激励者愿景的感召，也知道如何搭建一个让梦想成真的结构。一般来说，最优秀的“怎么做”型的人不想到前台去宣讲愿景，他们更喜欢在幕后搭建一个能让愿景成真的系统。做出伟大的事业，需要两种人的能力和努力。
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这种“为什么”和“怎么做”的搭档有很多都是家人或老友，这绝非偶然。共同的成长背景和生活经历让他们更有可能拥有相同的价值观和目标。在家人或孩提时代好友的例子中，他们的教养和经历几乎是一模一样的。这不是说，除了这两种人你就找不到好搭档了。只不过一同长大、拥有相同的人生经历，就更有可能拥有同样的世界观。
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华特·迪士尼和罗伊·迪士尼是兄弟；比尔·盖茨和保罗·艾伦是高中同学，都在西雅图念书；赫伯·凯莱赫是罗林·金的离婚律师和老朋友；马丁·路德·金和拉尔夫·阿伯内西都曾在伯明翰传道，那时候，民权运动还远未发起；史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克是高中时期最要好的朋友。这个清单还可以列得很长很长。
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运营 vs 领导
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对于那些运营着当今团队的、才华横溢的实干家来说，他们能够取得的成就会持续一生，可他们会把一辈子都花在运营公司上。取得成功、获得利润的方法有很多。任何一种操纵手段的效果都不错，我在这本书里只提到了寥寥几种。就连在不创造持续变革的情况下创造出引爆点，也是有可能的，这种情况就叫作暂时狂热。可伟大的团队和社会运动很像。他们会激发出人们的灵感和热忱，引得他们议论一个产品或想法，把这个产品融入自己的生活方式，跟别人分享这个想法，甚至会想办法让这个团队变得更加繁荣。伟大的团队不仅能鼓舞人们的精神，还会感召人们参与进来，一同落实这个理念，却不需要任何形式的报酬或刺激手段。不需要返还现金，不需要寄回抵扣券。人们不由自主地去传播这些话语，不是因为不得不这样做，而是因为他们想这样做。他们自愿举起胳膊，想要分享那些能够激励他们的信息。
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制造一个响亮的大喇叭
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经过为期三个月的筛选，BCI公司终于选定了一家新的广告公司，帮他们发起一场营销活动，推介新产品。在这个相当混乱的市场上，BCI是个很著名的品牌。身为制造商，他们的产品是通过第三方来销售的，往往会出现在大卖场的货架上。因此，他们对销售过程并没有直接的控制权。他们能做的就是尽量从远端营销下手——做市场营销。BCI是一家企业文化鲜明的好公司。雇员都尊重管理层，从总体上来说，公司的运营状况还不错。可几年来，竞争变得颇为严酷了。尽管BCI有好产品，价格也有竞争力，可每年都维持强劲增长真的很不容易。这一年，BCI的管理层格外兴奋，因为公司推出了一款新产品，他们认为这个产品绝对能使公司脱颖而出。为了帮助推广新产品，BCI的广告代理公司打响了一场全新的广告战。
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新广告是这么说的：“行业内领先的制造商推出了你所见过的最有创新精神的新产品。”接下去，广告讲了所有的新功能和好处，还提到了“你所期望的BCI的好质量”，BCI的管理层强烈要求加上这一句。BCI的高管一向兢兢业业地打造着公司的良好声誉，他们想要充分利用这个力量。他们对这个新的营销活动非常兴奋，而且真心指望这个产品取得成功，帮助提高销售额。他们知道自己干得不错，也想把这个信息传达出去，而且声音要大。凭着数百万美元的广告预算，BCI达到了效果。
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可是，这里面有个问题。
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在宣传新产品方面，BCI和广告公司打了个漂亮仗。广告做得相当有创意。关于这项最新推出的创新成果，他们把新颖之处和特别功能解释得很清楚，宣传的目标群体是那些“认为新产品比对手产品好很多”的人。投放到媒体的数百万美元保证了大批人看到广告，而且经常能看见。广告的“收视率”和“播出频率”（广告公司普遍用来衡量受众数目的指标）相当高。毫无疑问，他们的信息被大声地传递出去了。可问题在于，这个信息不清晰。里面全是“做什么”“怎么做”，却没有“为什么”。尽管人们知道了这个产品能干什么，但没人知道BCI的理念为何物。好消息是，这不算彻底失败，只要广告还在播放，产品的促销依然吸引人，这项产品就能持续卖出去。要说赚钱的话，这个策略很有成效，但代价昂贵。
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当年，要是马丁·路德·金宣讲的是一个史上最全面的计划，比如“在美国普及民权的12个步骤”，情况会怎样呢？1963年的那个夏天，凭借面前的麦克风，他的信息也会很大声。想要让别人听见你说的话，麦克风是个好东西，广告公司和公关公司达到的就是这个效果。就像BCI一样，金博士的消息也会传到成千上万人耳朵里。可他的信念却没有清晰地传达出来。
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想提高“音量”是很容易的。只要肯花钱，或是来点噱头就行了。你可以砸钱，让你想说的内容成为大家关注的焦点。放出点噱头就很容易上新闻。可这两个手段都无法培育忠诚度。大家读到这一段，可能会想起奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）有一次给演播室的现场观众每人送了一辆汽车的事。那事发生在2004年，不少年过去了，仍然有人提起这个噱头。可有多少人能记住她送出去的是什么车子呢？这就是症结所在。那次，是庞蒂克（Pontiac）提供了价值700万美元的汽车，也就是276辆G6，他们的新车型。庞蒂克汽车认为，这个噱头是推广新车的好方法。可是，尽管这噱头相当有效地提升了奥普拉乐善好施的好名声（这个大家早已很熟悉了），但没多少人还记得住庞蒂克也是其中一分子。更糟的是，在传达庞蒂克公司的理念方面，这个噱头一点儿忙也没帮上。这个事件发生之前，大家完全不知道庞蒂克的“为什么”究竟为何，因此这个噱头也只能是个噱头，很难达到更多效果。因为这家公司不知道自己的“为什么”，所以它也做不到更多了。
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想让一个信息有真正的冲击力，能够影响人的行为，播下忠诚的种子，单凭“曝光”是不够的。你需要向跟你拥有相近理念和价值观的人群推广你的使命和目标。只有这样，你的信息才能创造出持续的大众市场效应。如果做噱头是想吸引扩散曲线左端的人群，那么，你必须把“为什么做这个噱头”清楚地说出来，这个原因必须要比“创造销售压力”更有意义。没有清晰的行动原因的话，你可能会得到短期的收益，但你也只是音量大而已，除此之外什么效果也没有。用商业术语说，这叫作“杂乱”。而很多企业还在奇怪，为什么如今“差异化”那么难实现。你听见过这类公司的音量有多大吧？
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反过来说，如果当年金博士演讲时没用麦克风或喇叭，效果又会怎样呢？他的愿景照样清晰，他的言语照样有强烈的感召力。他知道自己坚信的是什么，他带着激情和激励能力来宣讲这个理念。可是，只有前排的少数人能够受到这些言语的感召。一个心怀信念的激励者，个人也好，团队也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。清晰的信念和使命当然重要，但让人们能听见你，这也同样重要。想让你的“为什么”产生推动力，促使人们行动，那你不仅要清楚地传达它，也要大声地说出来，让足够多的人听见，从而引发规模效应。
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三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像个大喇叭。团队变成了传声通道，那个拥有清晰理念的人用它向外界讲话。但是，想要喇叭发挥作用的话，你说出的东西必须清清楚楚。如果没有清晰的信息，你又能放大些什么呢？
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把你的坚定信念说出来
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金博士用他的喇叭，激励众人跟随自己追寻公正。莱特兄弟用喇叭召集当地人，帮助他们建造足以改变世界的飞行器。成千上万人听见了肯尼迪关于“服务”的信念，不到十年，众人齐心合力将人类送往月球。激励众人，让他们不遗余力地为宏伟目标贡献力量，这并不是社会事业的专利。任何能够建造起这种“大喇叭”的团队都能获得强大的影响力。实际上，这是铸就伟业的决定性因素之一。伟大的团队不仅仅能获得利润，他们能激励众人，他们能改变行业的进程，有时甚至会改变人类的生活。
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清晰的“为什么”能给人带来期望。当我们不知道某个团队的理念是什么时，我们不知道该期待什么，因此我们就期待那些最低等的、无差异的东西——价格、质量、服务、功能。对于那些不愿意维持高标准的人来说，我强烈建议他们，不必去弄清楚你的“为什么”，不必让黄金圈处于均衡状态。高标准是很难维持的，需要不断地谈论团队为什么存在，不断去提醒大家；它需要团队里的每一个人遵从“怎么做”的行为标准，坚持团队的价值观和行动。确保你的一言一行都符合“为什么”也是费时又费力的。但是，对于那些愿意付出辛勤劳动的人来说，回报也是巨大的。
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理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）先是把维珍唱片打造成了一个数十亿美元的音乐零售品牌，随后他成功地组建起唱片公司。后来，他成立了一个航空公司，如今成了世界上数一数二的航空公司。他随后相继做起了汽水品牌、婚礼企划、保险、手机服务，而这个清单还没有完。同样，苹果卖给我们电脑、手机、硬盘录像机、MP3播放器，一次次地发挥着它的创新精神。有些公司不止会成功一次，它们会一次接一次地成功，这种能力要归功于它们集结起来的忠诚追随者，这部分人群对它们的成功至关重要。在商业圈里，有人说苹果是个“生活方式”的品牌。这些人真是低估了苹果的实力。Gucci才是个生活方式品牌，而苹果改变了诸多行业的进程。从任何一个角度来看，这几个企业都不只是商业实体，他们是社会运动。
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可以重复实现的伟大
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荣·布鲁德（Ron Bruder）不是个家喻户晓的人，但他是个伟大的激励者。1985年，他带着两个女儿站在十字路口，等着红灯转绿，好过马路。他心想，这是个绝好的机会，可以给两个小丫头上一堂无价的人生课。他指着对街正在闪烁的暗示“请勿通过”的红灯，问孩子们这红灯是什么意思。“意思就是我们得站着不动。”她们回答。“真的吗？”他反问道，“你们怎么知道，它不是让咱们跑过去？”
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布鲁德说起话来总是轻声细语，上班时总是穿着裁剪精良的三件套西装。他看上去像个典型的保守型高管。可你不能以貌取人，布鲁德绝不是个刻板守旧的人。尽管他已经尝到了成功的滋味，但追求成功并不是他的动力所在。它们只是无心的收获，是工作带来的副产品。布鲁德的动力来自于清晰的“为什么”。他看到这样一个世界，居住期间的人们接受现状，做着“该做”的事。但是，这不是因为他们必须要这样做，而是因为没人告诉他们还有另外一条路。那一天，在十字路口，他教给女儿的正是这个道理——总有别的选择。布鲁德总是能从“为什么”出发，这让他取得了骄人的业绩。但更为出色的是，他通过自己所做的事情，来与人分享他的理念，正是这种能力感召了周围的人，让他们也去为自己做些伟大的事情。
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和我们大多数人一样，布鲁德的职业生涯也是随机的。但他做事的原因从来没变过。布鲁德做的每一件事都是从“为什么”出发的，那是一个坚韧的理念：你只需让人看到，另一条路是有可能走通的，那你就开启了一扇机会的门，这条路有可能可以走下去。尽管布鲁德如今从事的是一个改变世界的事业，但他一开始做的并不是和平事业。就像很多有感召力的激励者一样，他也改变了一个行业。可荣·布鲁德的胜利不是昙花一现，他已经多次取得了成功，多次改变了很多个行业的进程。
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