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这一切的发端，是在2001年9月11日。跟我们大多数人一样，袭击过后，布鲁德把注意力转向了中东，他也在问，为什么会发生这种事情。他明白，这种事情有第一次就有第二次。为了女儿们的生命安全，他要找出预防办法。
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他努力去寻找，想知道自己能做些什么。在这个过程中，他有了一个惊人的发现，这比保护女儿更深刻，甚至比预防美国的恐怖主义活动更深刻。他发现，在美国，绝大多数的年轻人清晨醒来的时候，都会有一种心态——未来有机会在等着我。无论经济形势如何，绝大多数在美国长大的孩子都有种天生的乐观精神，他们认为，只要自己想做，就能做出一番事业，实现美国梦。可是在巴勒斯坦加沙长大的孩子，或是居住在也门的孩子，并不是每天清晨都有这种心情的。就算他们有相同的渴望，也没有相同的乐观精神。要说这是文化差异，未免太轻易了。这个解释对行动完全没有帮助。真正的原因是，那些地区明显缺乏一种传统——让年轻人对未来抱有乐观的心态。比如说，约旦的大学教育或许能提升人的社会地位，但却未必能帮助年轻人做好对未来的准备。这样子的教育系统导致了长久的、系统化的、文化上的悲观主义。
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布鲁德意识到，西方人面临的恐怖主义问题，主要不在于中东的年轻人怎么看美国，更多在于他们怎么看待自己和未来。通过EFE，布鲁德在中东各地设立起教育项目，教年轻人学习那些“硬技术”和“软技术”，让他们感觉到，人生是有机会的；让他们感觉到，他们可以控制自己的命运。布鲁德通过EFE基金会，在全球范围内分享他的“为什么”，告诉人们，总有另一条路可走。
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EFE不是一个希望在遥远地区做些慈善事业的美国团队，它是个全球范围内的运动。各地的EFE均独立运作，当地董事会里大多数都是当地人。当地的领导者要负起责任来，让年轻人意识到自己是有机会的。方法是教给他们技能、知识，更重要的是自信，让他们敢于为自己选择不同的道路。马亚达·阿布-贾伯（Mayyada Abu-Jaber ）是约旦分部的负责人；穆罕默德·纳加（Mohammad Naja）在加沙和西岸传播这个理念；梅恩·阿勒亚尼（Maeen Aleryani）正在证明，这个理念甚至可以改变也门的文化。
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在也门，孩子可以接受九年教育。这是世界上的最低标准之一。在美国，孩子们有16年的受教育机会。受到了布鲁德的启发，阿勒亚尼看到了惊人的机会——孩子可以改变视角，对未来的人生拥有更大的控制权。他开始寻找资金，启动也门首都萨那的EFE分部。一周之内，他筹到了五万美元。就算拿美国的慈善捐赠标准来看，这个速度也够厉害的了。而这是在也门啊，也门没有做慈善的文化，因此他的成绩显得分外出色。此外，也门也是该地区最贫穷的国家之一。但是，当你告诉人们你为什么要做这些事情的时候，不可思议的状况就会出现。
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在整个地区，参与EFE的每一个人都相信，他们可以帮助教育自己的兄弟姐妹、子女，让他们学会一些技能，帮助他们走上另一条人生道路。他们在帮助整个地区的年轻人相信，未来是光明的，是充满机会的。而且，他们做这些不是为了布鲁德，而是为了自己。这就是EFE能够改变世界的原因。
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布鲁德身处在“大喇叭”的顶端，身处在“为什么”的中心。他的角色就是去激励人、启发人，发起这场运动。但是，作出真正变革并让这场运动持续下去的，是那些相信他的理念的人。每个人都能参与这场运动，无论他们住在哪儿、做什么工作、是哪国人。这是一种归属感。如果你相信，世间总有另一条路可走，我们要做的只是把它指出来，那么请你去浏览efefoundation.org的网页，加入这场运动。改变世界，需要每一个拥有共同信念的人的支持。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337899]
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9 知道了为什么和怎么做，那做什么呢
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他们排成一列，齐步走进来，没人说话，没人看别人。他们的面孔好像是从一个模子里刻出来似的。他们的头发剃得很短，褴褛的衣服灰扑扑的，靴子上布满尘土。一个接一个地，他们逐渐坐满了一个巨大的、洞穴般的房间，那房间就像是科幻电影里的飞机库。唯一的色彩就是灰色。墙是灰的，尘土和升腾在房间里的烟雾把空气也染上了灰色。
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上百个，或许有上千个苦力般的人在排放得整整齐齐的长凳上坐下。一行接着一行灰色的海洋。他们全都盯着前方的大投影幕，上面投射出一个正在讲话的巨大人脸。这个看起来是领导者的人援引着教条，给他们洗脑。他自豪地说，一切都在控制之中。他们已经达到了完美状态，没有一个坏人。或者，他们认为如此。
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一个金发女子独自从通道里跑进了这个飞机库般的地方。她穿着鲜艳的红色短裤、清新的白色T恤。她的样子和衣服的色彩像灯塔般照亮了灰扑扑的空气。保安在她身后追赶着，奔跑着的她手中执着一柄大锤。秩序即将被打破。
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1984年1月22日，苹果公司发布了麦金塔电脑的广告，并且宣布，“1984不再是1984了”。这则影射乔治·奥威尔（George Orwell）小说中极权统治情景的广告如今已经非常出名。可它不仅仅是一则广告，它对新产品的功能和好处只字未提。它体现的不是“差异化的价值主张”。它是个宣言，是对苹果的“为什么”的赞颂，它用影片的形式表现出了个人挑战现状、掀起革命的情景。尽管苹果的产品已经更新换代，时尚风潮已经转向，但这则广告直到今天仍有魅力，就像25年前首播时一样。这是因为他们的“为什么”从没变过。“做什么”可以随着时代变化，但“为什么”这样做从不曾变过。
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多年来，这家公司做了很多事、说了很多话来传达自己的理念。这个广告只是其中之一。苹果所有的广告和沟通、所有的产品、合作关系、包装、店面设计，都是传达理念的手段，都在证明一个理念——积极地挑战现有的思维模式，让个人的力量更强大。你有没有注意到，苹果的广告中从来没出现过一群人高高兴兴用产品的形象，广告中出现的永远是个人形象。他们以“标新立异”为主题的广告活动刻画的也是个人，而不是群体。广告中出现了画家巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）、舞蹈家玛莎·葛兰姆（Martha Graham）、木偶师吉姆·汉森（Jim Henson）、导演阿尔弗雷德·希区柯克（Alfred Hitchcock）等等，页面的右上角打着一行字：标新立异。苹果并没有具体表现叛逆精神，因为他们把自己同著名的叛逆人物相提并论；他们选择这些著名的叛逆人物，是因为这些人体现出了叛逆精神。先有“为什么”，然后才有广告创意。苹果没有一则广告显示出群体形象，这不是偶然。增强个人的力量，这是苹果为什么存在的理由。苹果知道“为什么”，所以我们也知道。不管我们是否认同这个理念，我们知道他们是认同的，因为他们明明白白地告诉了我们。
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把理念清楚地说出来，别人就会理解你
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圆锥形的三维黄金圈模型代表着团队结构。这个体系底部还有一个系统：市场。市场由这些元素组成：所有的现有客户和潜在客户、媒体、股东，所有的竞争对手、供应商，还有所有的钱。这个系统生来就是混乱无序的。有序的圆锥体和这个无序系统唯一对接的地方就是底部，也就是“做什么”的层面。团队的一言一行都是在跟外界沟通激励者的愿景。公司销售的一切产品和服务、一切营销和广告，以及外界的一切接触都在传达这些东西。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么要这么做”，如果这个说法是对的，如果“做什么”层面上发生的一切都无法清楚地传达出“公司为什么存在”，那么这个公司感召大众的能力就会严重受损。
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图9.1 黄金圈模型与市场
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公司很小的时候，这不是问题，因为创始人有大量机会跟外界接触。值得信赖的“怎么做”类型的人还不够多，于是创始人要亲自作出大量重要决策。创始人或领导者经常会走出去，跟顾客交谈，销售产品，招聘员工。就算不是亲自找来所有的人，起码也要找到大部分。然而，随着公司发展壮大，系统和流程逐渐完善起来，其他人也加入进来。体现理念的，由单独的个人慢慢演变成了一个有结构的团队，圆锥体渐渐成形。在这个发展过程中，激励者的角色改变了。他不再是嗓门最大的人了，他将成为信息的源头，让信息通过大喇叭传播出去。
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公司规模小的时候，一切都围着创始人的个性转。毫无疑问，创始人的个性就是这家公司的个性。那么，我们为什么要认为，公司成功了，状况就变了呢？史蒂夫·乔布斯这个人和苹果公司之间有什么区别？没有。理查德·布兰森爵士的个性和维珍集团的个性之间有何差异？没有。随着公司慢慢长大，CEO的责任就是充当“为什么”的化身。把理念体现出来，跟人谈论，反复宣讲，成为公司理念的象征。领导者代表着公司的意图，而公司的言行就是他的声音。就像马丁·路德·金和他的社会运动一样，激励者的任务不再是亲自签下所有的合同，而是要感召他人、启发他人。
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随着团队发展壮大，激励者离公司做的具体实事越来越远，甚至会离外部市场越来越远。我很喜欢问CEO，他们认为什么事情最优先。根据这些公司的规模或结构，答案不外乎两个：顾客或股东。悲哀的是，不管公司规模有多大，很少有CEO会每天都跟顾客接触。顾客和股东都存在于团队之外，生活在那个叫作市场的混乱世界中。正如圆锥模型显示的那样，CEO的任务和激励者的职责都不再聚焦于外部市场，而是聚焦在紧邻的第二层：怎么做。激励者必须要确保这一层里的人认同自己的理念，也知道如何去实现这些理念。“怎么做”类型的人需要理解“为什么”，他们必须每天来工作，建立起这个体系，雇用到那些最终做实事，把理念变成现实的人。基层员工的职责是通过公司的一言一行，把公司理念传达给外界。挑战在于，他们要清楚明确地把它传达出来。
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还记得黄金圈的生物学基础吧。“为什么”存在于负责情感和决策的脑区，但这个脑区不负责语言。“做什么”存在的脑区控制着理性想法和语言。把大脑的生物特性和三维黄金圈对比一下，我们会得到一些深刻的发现。
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图9.2 大脑和黄金圈模型
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