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咱们现在回到第9章开头，苹果那则“1984”广告上。如果你看过那个广告的话，它是让你想起苹果公司和它的产品呢？还是说，你就是喜欢那种感觉？或者说，“标新立异”这句话就像是专门说给你听的？
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如果你是个Mac用户，你很可能打心眼儿里爱这个广告；看它的时候，你没准儿还会激动得起鸡皮疙瘩。这是确凿无疑的证据，说明这个理念深深打动了你的心（或者你的边缘脑）。事实上，知道这是苹果的广告之后，你会更加坚定要买苹果的决心，不管是第一次买，还是第十次。这则广告，和苹果其他的所有广告一样，都是苹果用来加强信念的方式。它跟公司清晰的理念配合得严丝合缝。如果这个广告打动了你，而你不是个苹果粉丝，那你很可能仍然会喜欢“标新立异”这个概念。苹果做了很多事来宣讲自己的故事，这条广告传递的信息是其中之一。这是众多“做什么”中的一条，为的是印证他们的“为什么”。这是个象征。正是因为这些原因，我们会说某条广告“就像是专门说给我听的”。这广告并不是专门说给你听的，它是说给数以百万的观众听的。当我们说某件东西“专门说给我听”的时候，我们其实是在说，在这么多嘈杂的噪音中，我听见了你。我能听见，我也愿意听。也就是说，从“大喇叭”里传出来的信息跟你产生了共鸣。
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从“大喇叭”一头传出来的每一条信息，都是团队对理念的阐释。公司的言行，就是公司“说话”的方式。有太多公司过于依赖产品或服务，只是因为这些东西能带来钱。可是，在“大喇叭”的底端，有很多东西都和“跟外界沟通”同样重要。尽管产品能够拉动销售，但单凭它们无法培育出忠诚度。事实上，公司甚至可以在非客户群体中创造出忠诚。在我买苹果电脑之前，我早就开始跟人宣扬苹果有多好了。尽管我已经用了某个品牌的PC很多年，可我向来都是给它恶评。
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苹果的清晰理念、有原则、一致性，也就是他们制造出一个清楚又大声的喇叭（而不是公司）的能力，让他们培育出了如此强烈的客户忠诚。有人指控说，用户的追捧近似狂热。苹果的工作人员经常被人说是“把乔布斯奉若神明”。这些话是恭维也好，诋毁也罢，都说明这些人已经认同了这家公司的理念，并且把这理念变成了自己的。有专家说，苹果的产品和营销是一种“生活方式”，这更加说明，热爱苹果的人借用了苹果所做的事情，来展现自己的性格。我们之所以称之为“生活方式营销”，是因为人们已经把商品融入了自己的生活方式。苹果漂亮地制造出了一个完美又清晰的大喇叭，它运用了扩散定律的力量，邀请别人帮忙来传播公司的理念。而这些人之所以愿意这么做，不是为了这家公司，而是为了他们自己。
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就连在做促销和选择合作伙伴的时候，苹果也体现出了公司的理念。2003—2004年，苹果跟百事合作，促销iTunes。百事可乐的品牌形象是“新一代的选择”。苹果会跟百事结成合作伙伴，这很容易理解，因为百事是可口可乐（现状的代表）的主要挑战者。苹果做的每一件事，说的每一句话，无不体现出他们的理念。我之所以在这本书中举了这么多苹果公司的例子，是因为苹果太能坚守“怎么做”的行为原则了，他们的“做什么”实在是太连贯、太一致了，爱它也好，恨它也好，我们都知道它的“为什么”。我们知道它的理念。
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大多数人没看过写这家公司的书。我们跟史蒂夫·乔布斯也没有私交。我们不曾在苹果的总部里闲逛，去了解他们的公司文化。我们之所以清楚地了解苹果的信念，源头有且只有一个：苹果自己。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么要这么做”。而苹果只做符合它理念的事。如果你做的事情无法体现出你的理念，那没人会知道你的“为什么”为何物，你只好在价格、服务、质量、功能和好处的层面上竞争，也就是“无差异”的层面。苹果有个清楚又大声的喇叭，在沟通方面，它做得棒极了。
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芹菜测试
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为了改进“怎么做”和“做什么”，我们经常会去看看别人在干吗。我们去参加会议、看书、听取朋友和同事的建议，有时候我们也给别人提建议。我们希望学到别人的成功经验。可是，这家公司的经验未必就适合那家公司。“人家能用，那咱们也能用”，就算是在行业、规模、市场状况都差不多的条件下，这话也不对。
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我知道一家文化氛围很有趣的公司。别人问起的时候，员工们回答说，他们喜欢公司所有的会议室里都摆着乒乓球桌。这是不是说，如果你也把每个会议室里都摆上乒乓球桌，你们公司的文化就会改进了？当然不是。可这就是个“成功经验”的例子。把优秀团队的“做什么”或“怎么做”照搬过来，你就自然能做好了吗？这根本不对。就像法拉利和本田，对一家公司有好处的东西，未必对另一家好。简言之，成功经验并不是永远都能成功借鉴的。
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重要的不是你“做什么”“怎么做”，而是你做的事情和做事方式要符合你的理念。只有这样，你才会有最佳表现。借鉴他人的经验并没有错，但挑战在于，你得知道哪些能学、哪些不能学。幸运的是，你可以做个简单的测试，找到适合自己的“做什么”和“怎么做”。这是个简单的比喻，叫作“芹菜测试”。
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假设你去参加一个晚餐派对，有人走过来对你说，“你知道你的团队需要什么吗？M&M’s巧克力。如果你不用M&M’s，就相当于有钱不赚啊。”
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又有人过来了，说：“你知道你需要什么吗？米乳。数据显示，大家最近都在买米乳。在这种经济形势下，你也应该买米乳。”
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你站在酒水台前头的时候，又来了一个提供好点子的人。“奥利奥饼干，”他说，“我们通过在公司摆放奥利奥饼干，结果赚到了好几百万。你应该试试。”
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又有人走过来，对你说：“芹菜，你应该用芹菜。”
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你从这么多事业有成的人那儿得到了一大堆好建议。有些人跟你从事的是同一个行业，有些人比你更成功，有些人给别人提了类似的建议，成效非常好。此时你该怎么办？
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你去超市，买来芹菜、米乳、奥利奥、M&M’s巧克力。你在超市里转来转去，用了好长时间。你花了好多钱，因为你每样都买了。可是，这些东西里头，有的对你有价值，有的没有，没人能说得准。更糟的是，如果你的预算很紧，你还得把买来的东西挑拣一番。此时，你选择什么呢？
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但有一件事是确定无疑的，你抱着这一大堆东西：芹菜、米乳、奥利奥、M&M’s巧克力，排队等着结账的时候，没人能看出来你的理念是什么。你做的事情本应该体现出你的理念，可你把所有东西都买了。
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可是，如果你在去超市之前，就很清楚自己的“为什么”，局面会怎样？如果说，你的理念是“只吃健康的食物”“只做对身体有好处的事”，情况会怎样？你照样会从同样的人那儿得到所有相同的好建议，可唯一的区别在于，下回你去超市的时候，你只会买米乳和芹菜。只有这两样是符合你理念的。不是因为其他建议不好，只是因为那些建议对你不好，它们不适合你。
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用你的“为什么”来过滤决策，你会在超市花费更少的时间、更少的金钱，所以这对你的效率也有好处。你买的东西对你肯定有价值。还有，最重要的是，当你拿着东西排队等结账的时候，每个人都能看出你的理念。你只买了米乳和芹菜，走过你身边的人会清楚地意识到，“看得出来，你是个很注重健康的人”。他们可能会对你说：“我也是这样的人，有个问题想请教你。”恭喜你，你刚刚吸引到一个客户、一个雇员、一个合作伙伴，或是一桩别人推荐过来的生意，而你只是作出了正确的选择。你只需让自己所做的事把理念体现出来，就能更容易让那些跟你拥有相同理念的人找到你。你已经凭借“做什么”，把“为什么”成功传达出去了。
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这是个理想的比喻，在实际生活中，你不大可能这么坚持原则。我理解，有些时候我们为了支付账单，或是获得某些短期利益，不得不作出一些短期的决定。没关系，“芹菜测试”依然管用。如果你想吃块巧克力蛋糕，就去吃吧。差别在于，如果你先问了“为什么”，那你就会很清楚地知道，巧克力蛋糕是个短期的选择，不符合你的理念。你没有欺骗自己。你知道，你只是一时馋甜食，回头要锻炼得卖力点儿，免得长肉。我见过太多企业，把某个机会看成是通向荣耀的康庄大道，结果却只能发现肥皂泡破掉了，或是慢慢地漏了气。他们看见了巧克力蛋糕，而且没能抵御住诱惑。先问“为什么”，不仅能帮你看清哪条建议适合你，还能帮你认识到哪个决定会害你失去平衡。如果你必须要选择那些，当然是可以的，但是不要选择太多次。否则时间一长，就没人知道你的信念是什么了。
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我现在要说最精彩的部分了。一旦我把“为什么”告诉你，你甚至还没看答案，就知道我们只需买米乳和芹菜。就在我给你“过滤器”的那一刻起，就在我说出“为什么”的那一刻起，你就很清楚地知道，该作什么选择，而这时候我还没说答案呢。
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这就叫作衡量标准。
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如果团队有了清晰的“为什么”，那么团队里每一个人都能像创始人一样，作出清晰又正确的决策。“为什么”就像一个过滤器，能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘、寻找合作伙伴、战略战术，都应该通过这个芹菜测试。
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通过芹菜测试，你会赢得信任
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马克·鲁宾（Mark Rubin）是个好爸爸，他会拿出很多时间陪女儿露西和苏菲。周六下午，太太克劳丁带露西去朋友家玩，马克留在家里照看五岁大的苏菲。他觉得有点累，他已经陪孩子玩树屋玩了九回了，特别想窝在沙发上放松一会儿。为了给苏菲找点事干，他决定请电视当会儿“保姆”。马克有两张新的动画DVD片子可选，这两个片子他都没看过，也没听过媒体的报道，也没从朋友那里听到过任何评价。马克自己不喜欢看动画片，他的计划是让苏菲看，自己到另外一个房间去看点别的。其中一个片子是个他没听说的公司拍的，另一张是迪士尼拍的。他会给孩子放哪张？你会给孩子放哪张？
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