1702339301
不像典型的A型人格[6]，这些巨头聚在一起，不是为了向对方证明什么。他们之间有种深厚的信任感，不是鲁莽的竞争关系。因为有这种情感存在，每个参会的人都愿意流露出脆弱，这一年余下的时间里，他们都不大可能对外表露这种情感。会议过程中，每个成员都至少会洒下一两滴热泪。
1702339302
1702339303
我没兴趣探讨“金钱买不来快乐”的话题，在这个例子中，是“买不来成就感”。这个看法既不深刻，也不新鲜。我真正感兴趣的，是这些企业家的转变过程。随着公司一天天发展壮大，他们越来越成功，究竟是哪儿改变了呢？
1702339304
1702339305
不难看出，他们在职业生涯中得到了什么。咱们可以轻而易举地算出金钱实力、办公室的规模、员工的人数、豪宅的大小、市场份额、媒体报道的数量。可他们失去的东西是很难发现的。成功的具体表现越来越多，可某些捉摸不定的东西开始消散。在这些成功的企业家里，每个人都知道自己是干什么的，也知道自己是怎么做的。可很多人已经不再记得为什么要这么做了。
1702339306
1702339307
成就 vs 成功
1702339308
1702339309
在有些人看来，成功是件很有讽刺意味的事。不少人取得了很大的成就，却总是没有成功的感觉。有些功成名就的人会感慨地说，盛名总是伴随着孤独。这是因为成功和完成是两回事，可我们经常把它们混为一谈。完成就是你做成了某件事，或者达到了某个目标，它是具体的、可以量化的。可成功是一种感觉，或是一种状态。“她觉得自己很成功。”我们会这么说，而且我们用的是“觉得”这个动词，说明这是一种感觉。为了实现某个目标去制订行动计划，这很容易；可要是为了得到那种非具体的、成功的感觉，计划就难做了。在我看来，当你追求“做什么”并得到结果之后，你得到的就是成就；当你追求清晰的“为什么”的时候，你得到的是成功。前者的驱动因素是具体因素，而后者的动力来自于大脑深处，也就是没能力用语言表达感受的那个区域。
1702339310
1702339311
追寻“为什么”的旅程永不止息，当我们每天早上醒来去追寻它的时候，成功就到来了。我们的成就，也就是我们所做的那些事情，起到了里程碑的作用，让我们知道方向走对了。这两者间的关系不是非此即彼的，两者我们都需要。有位智者曾这样说过：“金钱买不来快乐，但能买到载着快乐的游艇。”这话对极了。游艇代表着成就，它是具体存在的，凭着正确的计划肯定可以得到。而它载着的东西，代表的是那种很难定义的成功感。显然，这种感觉不容易看见，不容易得到。这两者不一样，有时候它们会一起来，有时不会。更重要的是，有些人在追求成功的过程中，错误地把“做什么”当成了最后的目的地。正是因为这个，无论他们的游艇有多大、成就有多高，他们却从来也没有满足过。我们经常会作出错误的假设，认为只要我们取得更大的成就，成功的感觉就会随之到来。可事情很少是这样的。
1702339312
1702339313
在经营企业或职业生涯的过程中，我们对“做什么”会越来越自信。在“怎么做”上头，我们的水平越来越高。每取得一个成就，成功的具体表现和进步的感觉就会多一分。然而，对于绝大多数人来说，在旅程中的某个地方，我们忘记了当初为什么要踏上这段旅程。在取得这些成就的途中，断层不可避免地出现了，个人和团队都会出现这种现象。参加巨人峰会的那些企业家，他们的个人经历和沃尔玛等大型公司的经历是一样的。由于沃尔玛的经营规模如此庞大，它的“为什么”模糊之后，其影响面非常广泛，员工、顾客和社区都会感觉到。
1702339314
1702339315
那些从不忘记“为什么”的人，无论他们的成就多大或多小，都能感召我们。那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。超级激励者的黄金圈是均衡的。他们追寻“为什么”，他们遵从“怎么做”的原则，“做什么”是他们理念的具体表现。可不幸的是，我们大多数人的“为什么”和“做什么”是不均衡的。在某个点上，“为什么”和“做什么”之间会发生断裂。务虚和务实一旦分离，断层就出现了。
1702339316
1702339317
超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337903]
1702339318
12 遭遇断层
1702339319
1702339320
沃尔玛起步的时候，是个小公司。微软、苹果、通用电气、福特汽车，几乎所有大公司在起步的时候都是小家伙。它们不是靠并购或拆分起步的，也没有在一夜之间就变成了巨头。几乎所有的企业和团队的起始点都一样：始于一个想法。无论一个团队是成长为一个数十亿美元的企业（比如沃尔玛），还是在头几年即宣告倒闭，绝大多数之所以会诞生，是因为某人或一小群人有了一个想法。就连美国的诞生也是一样。
1702339321
1702339322
在最初的时候，推动想法的是激情，这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。这种激情促使人们作出牺牲，好让那个伟大的理念得以实现。有些人退了学，有些人辞去了高薪工作，只身踏上追求的路途。有些人会自动自发地超时工作，有些人搭上了爱情，甚至还有健康。这种激情太迷人、太强烈了，甚至会影响到别人。受到创始人愿景的鼓舞，不少公司的首批员工会显示出典型的“早期接受者”的行为。凭着直觉，这些老臣子辞掉原先的好工作，甘愿接受更低的薪水，加入一个失败率高达90%的新公司。可统计数据无所谓，激情和乐观情绪占据了主导地位，大家都热情高涨。就像所有的早期接受者一样，这些早期加入者的行为反映出来的更多是他们自己的性格，而不是公司的前景。
1702339323
1702339324
然而，这么多小公司失败了，是因为单靠激情是不行的。想要让激情存活下去的话，还得有结构。只有“为什么”，却没有“怎么做”，只有激情，却没有结构，失败的几率是很大的。还记得互联网风潮吗？激情遍地都是，可有结构的不多。然而，参加巨人峰会的那些人没遇到过这种问题。他们知道如何搭建系统和流程，让公司成长起来。他们属于统计数字中那10%的小企业，在头三年没有倒掉。事实上，其中不少发展得相当好。他们面临的挑战是另外一些东西。激情想要活下去，得有结构；可结构要想长大，还得靠激情。
1702339325
1702339326
这就是我在巨人峰会上看到的状况：眼前的一屋子人，都有创立企业的激情，也有修建体系和结构，并带领它们发展壮大的才智。可这么多年来，他们一直把重心放在“把愿景变成能独立发展的企业”上，许多人开始一门心思只想着“做什么”或“怎么做”。他们只顾盯着财务目标，或是其他容易衡量的结果，只想着如何去实现这些具体目标，于是，他们不再关注自己当初为什么要创立这个企业。这跟沃尔玛很像，一个执著于服务社区的公司变成了一个执著于实现目标的公司。
1702339327
1702339328
就像沃尔玛一样，这些巨人峰会的成员也是按照黄金圈，按照从里到外的顺序来思考、行动和沟通的。可随着成就慢慢变大，这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的，一切系统和流程都是为了追求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单：断层出现了，“为什么”模糊了。
1702339329
1702339330
团队面对的最大挑战就是成功。当公司很小的时候，创始人会依靠直觉，作出所有的重大决策。从营销到产品，从战略到策略，从雇用到解聘，如果这个创始人相信直觉的话，他作出的决定会“在感觉上是对的”。但是，随着团队渐渐长大，发展得越来越成功，单靠个人无法作出所有的重要决定。一些值得信赖的人不仅要作出重大决定，也开始挑选人才了。慢慢地，大喇叭越长越大，可“为什么”也越来越模糊。
1702339331
1702339332
早期的时候，直觉就像是决策的过滤器，到了后来，理性的案例和实际数据往往成为唯一的决策依据。对于那些陷入“断层”的团队来说，他们不再受到伟大理念的感召和鼓舞。他们只是每天来上班而已，维护系统，达成既定目标。不再有大教堂要修建了。激情不再，激励力度降到了最低点。此时，对绝大多数每天来上班的人来说，他们只是来做完工作而已。如果内部的员工是这种感觉，外部的人会有什么感觉可想而知。难怪，操纵不仅成了公司做销售时的主要手段，也成了留住员工的法宝。奖金、升职以及其他奖励手段，甚至造成员工的恐惧心理，这些方法成了留住人才的唯一手段。但这些绝不是激励。
1702339333
1702339334
1702339335
1702339336
1702339337
图12.1 组织内部的情景
1702339338
1702339339
这幅图描绘的是团队内部的情景。上面那条线代表团队“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说，衡量标准一般是金钱，比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但是，用什么衡量标准都可以，就看这个团队是干什么的了。如果这个团队负责救助走失的小狗，那衡量标准可以是成功得救的小狗数目。衡量“做什么”很容易，毕竟实事是具体的、容易计算的。
1702339340
1702339341
第二条线代表“为什么”的清晰程度。团队应该确保的是，随着“做什么”取得的成绩越来越多，“为什么”也应该紧紧跟随。换句话说，随着大喇叭的音量升高，传出来的信息必须仍然要清楚。
1702339342
1702339343
音量增大，只要“做什么”持续增长就行了。这样发展下去，任何公司都有可能成为老大。可是，让少数人或团队有能力领导众人的，是他们感召别人、维持清晰“为什么”的能力。“为什么”变得模糊的那一刻，就是断层的开始。此时，团队的声音很可能大得很，但说出的内容不再清晰了。
1702339344
1702339345
团队规模小的时候，“做什么”和“为什么”会紧紧相随。团队的理念源自创始人的人格特质，因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念，是因为激情的源头离他们很近。在大多数小企业里，所有的员工都挤在一个房间里办公，大家经常待在一起。时时待在一个极有领袖魅力的人身边，单凭这个，人们就会产生强烈的感觉，认为自己是一个不寻常事业的一分子。对于那些安于小规模的公司来说，尽管维持清晰的“为什么”可以带来高效率，但也不是特别重要。但是，对于那些想要通过“校车测试”，达到数十亿资产，或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说，安然度过断层期就极其重要了。
1702339346
1702339347
校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？有太多的团队极为依赖个人的力量，这些人一旦不在，团队就会瓦解。问题不在于万一这种情况出现该怎么办，因为所有的创始人最终都会离开或故去。问题在于，当这个不可避免的情况出现时，团队有没有做好准备。挑战不在于是否黏着激励者不放，而是要找到有效的法子，把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。
1702339348
1702339349
为了通过校车测试，为了在创始人离去之后依然能保留感召和领导的能力，创始人的“为什么”必须要被人精炼出来，整合到企业的文化中。此外，团队还要有个完备的接任计划，目标是找到一个受到初始理念感召，并且已经准备好把它传承给下一代的领导人。未来的领导者和员工必须要受到某种更为宏大的东西的感召（这是一种比创始人的个性魅力更强大的力量），必须看到利润和股价之外的东西。
1702339350