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那些日子，能有个美国在线的邮箱地址是值得骄傲的事情，因为这是身为互联网革命一分子的标志。可现在，仍然用美国在线的邮箱却意味着落伍。简简单单一个@aol.com的邮箱后缀，其含义却发生了如此天翻地覆的变化，这就是额外的证据，这家公司的使命已经分崩离析。没了清晰的“为什么”，美国在线的前进力量只剩下规模和惯性。这家公司没有感召任何人，公司内部没有，外部也没有。我们不再像往常那样提起它，对它的感情肯定也变了。我们不会把它跟谷歌、Facebook，或是如今任何一家改变行业的公司作比较。就像个有刹车的载货火车一样，它想要完全停下来，前头需要留有很长一段路。这是简单的物理学。最好的情况是，美国在线的规模能帮它多挺一段时间，可如果没有一个吸引人的理念的话，这家公司只不过是一群员工的集合而已。最终，它很可能会被切得七零八碎，当废品卖掉（比如技术或客户资源）。想想真令人伤感，美国在线的感召力曾经是多么大啊！
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成功的创业家怀念早期的日子，这不是巧合。大公司说起要“回归根本”，这不是巧合。它们向往的是断裂发生前的那段时期。它们是对的。它们的确需要回到那段时期。那时候，“做什么”和“为什么”是紧紧跟随的。如果它们继续只盯着“做什么”，不顾“为什么”，也就是不断提高音量，却牺牲了清晰的话语内容，那么它们在未来繁荣发展下去的能力、感召众人的能力就很值得忧虑了。很多像沃尔玛、微软、星巴克、Gap、戴尔一样的公司，都曾经极有特色，却面临着断层。如果它们无法重新抓住“为什么”，重新感召起公司内外人们的热忱，那它们最终就会变成又一个美国在线。
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所测即所得
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大学一年级的秋天，克里斯蒂娜·哈布里奇（Christina Harbridge）找了个兼职工作。她觉得在古董行业工作挺好的，于是就应征了萨克拉门托报纸上的一则招聘广告，去给一位“收藏家”做文字工作。哈布里奇很快就发现，原来这份工作是帮“收账人”[7]整理文档，可直到此时，她也没有真正搞明白，收账人到底是干什么的。
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这个收账公司有个大大的办公室，里面摆着几十张有电话的桌子，每个收账员坐一张，对着一份长长的欠账人名单，一个接一个地给欠债的公司和个人打电话。办公室布局成这样，意味着谁都没有隐私，每个人都能听见别人对着电话说什么。哈布里奇立即吃了一惊，收账员打追债电话的时候，语气是那么尖酸刻薄。“他们穷追不舍，而且真的会恐吓对方，”她说，“为了从欠债的人那儿撬出话来，他们会不择手段。”
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哈布里奇发现，这家公司的老板和收账员其实都是善良慷慨的人。他们会互相帮助，倾听别人的难处，甚至会在假日凑钱资助一个无家可归的家庭。可一拿起电话追债的时候，他们就像变了个人似的，粗鲁、消极攻击，而且往往十分卑鄙。这不是因为这些人心肠坏，而是因为公司的制度鼓励他们这样做。
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他们的无礼行为是合情合理的。正如著名的销售教练杰克·戴利（Jack Daly）所说，“所测即所得”。在收账这一行里，收账员的奖金跟收回来的欠款是挂钩的。这导致整个行业充斥着恐吓、纠缠、挑衅的习气。没过多久，哈布里奇发现自己也开始用这种态度跟欠债人说话了。“我打电话的时候，语气变得跟大家一模一样。”她说。
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哈布里奇感到，自己做的事完全违背了理念，她觉得必须要换个方式。“我开始琢磨，我要做一个和和气气要账的公司。”她说。同行认为哈布里奇若不是发了疯，就是太天真幼稚。或许她真的太幼稚了吧。
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1993年，哈布里奇搬到了旧金山，成立了自己的收账公司Bridgeport Financial。她坚信，如果收账员能够以尊重的态度对待欠账人，而不是穷追猛打，他们应该能收到更多欠款。哈布里奇围绕着“人人都有故事，理当被人好好倾听”这个“为什么”开始创业。她要求收账员在给欠债人打电话的头三分钟内，建立起一种和睦的气氛。打电话的目标是掌握欠债人的所有情况：他们有办法还债吗？有付款计划吗？无法付清款项是出于某些短期原因吗？“我们会让对方跟我们说实话，”她说，“当然了，我们也有法务部门，可最好不用。”可哈布里奇很清楚，不管她的出发点有多好，如果她仍然使用相同的方式来测评业绩，那她得到的行为结果肯定同样可怕。于是，她用了一套完全不一样的新方法来激励员工。她找到了一个测量“为什么”的方法。
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在Bridgeport Financial，奖金多少不是按照收回的欠款计算的，而是按照收账员发出去了多少“感谢卡”算的。这说起来容易，做起来难。给电话那头的人发出一张卡片，感谢他们跟你说话，这需要满足几个条件：
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首先，哈布里奇必须雇用到跟她秉持相同理念的人。她必须找到适合的员工。如果她的雇员不认为每个人都有被倾听的权利，那这个制度就没用了。唯有合适的员工，才能在电话里创造出一种和谐气氛，让人想要发出一张感谢卡——尽管这通电话的目的是要钱。哈布里奇用指标衡量了公司的“为什么”，而不是“做什么”，结果公司形成了一种文化：同情心最重要。
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可是，其他的结果怎么样呢？她的财务结果怎么样？毕竟这是绝大多数公司的首要目标啊。Bridgeport Financial收回的账款，是行业平均数的三倍多。更有甚者，多数被追债的人和公司，返回头来跟原先的债主，也就是雇用哈布里奇的收账公司来追债的那一方，做了更多的生意。这在收账行业里是史无前例的。
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哈布里奇的公司很成功，不仅是因为她很清楚为什么要这样做，也因为她找到了一个衡量“为什么”的方法。这家公司成长得很快，理念也很清晰。她从“为什么”起步，其他的一切都紧紧跟随上来。
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当今绝大多数团队都有一套清晰的衡量方法，来评估“做什么”的发展情况。通常，这个指标就是金钱。不幸的是，我们极少有办法测量“为什么”是否清楚。过去十年中，德韦恩·霍诺尔（Dwayne Honoré）在路易斯安那州的巴吞鲁日经营自己的商业建筑公司，当初是他父亲领他进入这一行的。德韦恩是个使命感极强的激励者，数年前，他设计出一套非常聪明的系统，确保他的价值观能够体现在公司文化中。有这么一个理念，绝大多数人都是说说就算了，可他找到了方法来衡量它：保持工作与生活的平衡。德韦恩认为，人不该把全部时间都花在工作上，而是应该想办法多拿些时间陪伴家人。
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霍诺尔建筑公司的所有员工上下班都要打卡。可关键在这儿：早上他们必须在八点到八点半之间到公司，晚上必须在五点到五点半之间下班走人。走得晚就会被罚款。由于员工知道，必须在下午五点半之前离开公司，所以大家都不浪费时间。工作效率都很高，离职率也很低。想想看，度假前一天你能完成多少工作吧。再想想看，如果你每天都这样，是什么感觉？这就是德韦恩·霍诺尔的办法。由于他能够测量自己的价值观，所以大家都深深地认同了它。更重要的是，因为德韦恩·霍诺尔的行为通过了芹菜测试，其他人都能清楚地看到他的信念。
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卖出去了多少产品，提供了多少服务，金钱是个完美的、合理的测量手段，可价值却很难衡量。一个人赚到了大笔的钱，并不意味着他一定就提供了很多价值。同样地，一个人赚到的钱不多，并不意味着他提供的价值就小。单看卖出去多少货，或是赚进来多少钱，是看不出价值多少的。价值是一种感觉，没法量化。它是人的感受。你可以说，功能更多却售价更低的东西价值就更大。可按照谁的标准来看呢？
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我叔叔以前是卖网球拍的。他卖的球拍跟名牌球拍是同一个厂家生产的。用的都是相同的材料，相同的机器。唯一的区别就是，我叔叔的球拍下生产线的时候，不会印上著名的品牌标识。我叔叔的球拍跟名牌拍子在同样的卖场里销售，就摆在名牌球拍的旁边，而且价格更低。可月复一月，名牌球拍的销量一直大过这个“没牌货”。为什么？因为大家从名牌球拍中获得了更多价值，愿意多花点钱来购买这种感觉。严格按照理性衡量的话，没牌子的球拍价值更大。可我要再说一遍，价值是种感觉，无法计算。正是因为这个，公司才会投入大笔资金做品牌。但强势的品牌，和为价值服务的诸多务虚元素一样，都要从清晰的“为什么”做起。
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如果“大喇叭”之外的人认同你的理念，如果你可以透过一言一行，把这个理念清楚地传达出来，信任就会出现，人们就会感受到你的价值。一旦这种情况出现了，忠诚的客户就会主动找理由，证明他们多花的钱或忍受的不便是完全合理的。在他们看来，额外付出的时间和金钱都值得。他们会尽力解释说，这种产品有价值，是因为质量好、功能多，或是因为其他容易说得出的因素，可实际不是这样。这些都是外部因素，而他们得到的那种感受却完全是内在的。当人们可以指着一个公司的名字，清楚地说出它的理念的时候，而且用词中不涉及价格、质量、服务和功能，这就说明这个公司已经成功地度过了断层期。当人们用发自肺腑的、饱含热情的词语来描述自己得到的价值的时候，比如“我热爱它”，那么毫无疑问，这家公司的“为什么”清晰无比。
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优秀的继任者能让“为什么”保持鲜活
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2008年6月，比尔·盖茨发表离开微软的演说时，有五个字他没说。他多半都没有意识到，这五个字应该说出来：
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我会回来的。
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尽管2000年的时候，盖茨已经把微软CEO的位子传给了史蒂夫·鲍尔默，以便腾出更多时间和精力去打理“比尔和梅琳达·盖茨基金会”的工作，但他依然在公司保留了一个职位，也会时不时地出现在华盛顿雷德蒙德市的微软总部。他总想着彻底离开这个已经由别人接管的公司，可像很多创始人一样，盖茨忘了做一件事，想要彻底离开，他必须得把这件事做好。这个疏忽可能会给微软造成重大伤害，没准儿有一天，他得回来重新执掌这艘亲手打造出的巨船。
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比尔·盖茨很特别。这不仅是因为他脑子灵光、管理风格独特。尽管这两个因素都十分重要，可单靠它们，是没法从零开始，建造起一个价值600亿美元的企业。像所有心怀愿景的激励者一样，比尔·盖茨很特别，是因为他体现出了自己的理念，他就是微软理念的化身。正是因为这个，他就像一座灯塔，提醒着每一个员工记得公司的理念。
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比尔·盖茨和保罗·艾伦在1975年成立微软的时候，是为了推行一个崇高的理念：如果你把适当的工具交给众人，让他们做事更有效率，那么无论命运如何，每一个人都有机会发挥出最大的潜力。“让每家的桌上都摆上电脑。”他这样设想着。对于一个并不生产电脑的公司来说，这个愿景可谓石破天惊。他认为，个人电脑有强大的“拉平”力量。微软最成功的软件Windows，让每一个人都能玩转这项威力强劲的科技产品。像Word、Excel、PowerPoint这样的软件，则让每一个人都能享受到新技术的好处，提高工作效率和产量。例如，小企业也能像大公司一样了。微软的软件帮助盖茨推广了这个理念：让普通人拥有力量。
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毫无疑问，在改变世界方面，微软所做的比苹果更多。尽管我们都迷恋苹果应得的美名——饱含创新精神，成功挑战了诸多行业的商业模式——可是，推动个人电脑发展的是微软。盖茨把电脑摆上了每个人的桌子，在这个过程中他改变了世界。他是公司理念的化身，是个发挥了惊人潜力的“普通人”。他离开之后，公司会变成什么样子？
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