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如果那个象征着公司理念的人离开了，却没有把公司为什么创立交代清楚，那么继任者就没有清晰的理念可以继承。新任CEO会运营这个公司，把注意力的重点放在“做什么”的增长上，很少关注“为什么”。更糟的是，他们可能会尽力去实现自己的愿景，不去理会原先那个鼓舞了大多数人的初始理念。在这种情况下，新领导会对抗原先的文化，而不是用它去领导，或是在它的基础上继续建设公司。结果导致士气低落，人才大批流失，业绩低下，公司的文化慢慢变成了不信任和各自为政。
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戴尔公司就是这样。迈克尔·戴尔（Michael Dell）当初创立这个公司的时候，也是有使命感的。最起初，他特别关注效率，这样可以把更多的电脑送到更多人手上。不幸的是，他自己也忘记了这个使命，在他2004年7月离开戴尔公司CEO职位之前，他也没有把这个理念沟通得足够清楚。在公司实力减弱之后（比如客户服务质量急剧下滑），他又回来了，此时距他离任还不到三年。
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迈克尔·戴尔意识到，他走了之后，没人领导大家把重心放在“戴尔为什么存在”上头了，公司开始过分执著于“做什么”，反而忘掉了“为什么”。“公司太关注短期利益，工作的优先次序失去了平衡，过分偏向于那些能带来短期效益的事情，这就是根本原因。”2007年9月，戴尔对《纽约时报》的记者说。这家公司已经变得非常不健康，2003—2006年间，某些经理人为了达到销售目标，被迫篡改收益报告。这说明，公司为了达成预计利润目标，给管理层施加了过大的压力。与此同时，公司也错失了明显的市场良机，最明显的就是在个人用户市场上表现不佳，同时也失去了供应商领域的领先优势。2006年，惠普一举超过戴尔，成为世界上最大的个人电脑销售公司。戴尔遭遇了断层，而且没能认识到为什么公司已经不再是以前的模样。
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星巴克又是个好例子。2000年，霍华德·舒尔茨辞去了星巴克CEO的职务，随后，尽管每周有5000万顾客光临各地门店，但公司破天荒头一遭出现了断层。
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回顾星巴克的历史，你会发现，这家公司之所以能够繁荣发展，不是因为好喝的咖啡，而是因为顾客获得的优质体验。舒尔茨把这个理念带到了这家公司。1982年他初来乍到时，戈登·鲍克（Gordon Bowker）、杰瑞·鲍德温（Jerry Baldwin）和赛伍·西吉尔（Zev Siegle）已经在西雅图卖了10年的咖啡豆。早期，公司关注的是咖啡。这几个创始人看不到更大的愿景，这让舒尔茨十分泄气。于是他为公司赋予了全新的理念，这个理念最终把星巴克变成了我们今天知道的样子。舒尔茨被意式咖啡馆深深迷住了，他的愿景就是要建造一个介乎于工作和家庭之间的舒适环境，也就是他所说的“第三空间”。正是这个愿景，让星巴克在美国单枪匹马地营造出咖啡店文化，而在此之前，这种氛围只能在大学校园的咖啡馆里找到。
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那时候，星巴克是有理念的，它反映出一种看待世界的基本信念。吸引人们购买的，是这个理念，不是咖啡。而且这个理念相当有感召力。可星巴克像许多公司一样，也遇到了不可避免的断层。他们也忘记了这家公司为什么存在，开始关注结果和产品。以前，星巴克的咖啡是用陶瓷杯装的，丹麦面包卷放在陶瓷碟子上。这是两个完美无缺的细节，帮助公司落实了“第三空间”的理念。可陶瓷餐具维护起来成本高，于是星巴克放弃了，转而提供更为经济实惠的餐具。尽管这省了钱，可也有代价：信任销蚀了。最能表现出“顾客，我爱你，现在快滚吧”的态度的，莫过于纸杯。第三空间的感觉不见了，只剩下咖啡。星巴克的“为什么”变得模糊了。所幸舒尔茨还在，这个理念代言人可以提醒大家记得公司的使命。可2000年他走后，状况就变糟了。
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这家公司在短短10年内，从不到1000家店，发展成为13,000家门店。8年过去，两任CEO来了又去，这家公司陷入了危险的过分扩张的泥潭，同时还面临着麦当劳、邓肯甜甜圈和其他始料未及的对手的猛烈攻击。就在舒尔茨回归前几个月，他给继任者吉姆·唐纳德（Jim Donald）写了一个便条，如今这张便笺已经非常出名了。在这张便笺上，他请求唐纳德“推行必要的变革，唤醒传统，激发起大家都有的、对真正星巴克体验的那种激情”。公司的问题不在于增长过快，而是因为舒尔茨没能恰当地把“为什么”注入团队，好让他不在位的时候公司也能把理念经营好。2008年年初，舒尔茨换下了唐纳德，请了一个能够更好地带领公司回归到断裂之前状态的领导者：他自己。
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在这些高级管理人员中，在管理方面没有一个是天赋异禀的。比如说，史蒂夫·乔布斯的偏执众所周知，而比尔·盖茨在跟人打交道方面十分拘谨。他们的公司都有成千上万员工，单凭一己之力是不可能照顾到方方面面的。他们依靠团队的智慧和管理技巧，帮助自己建造起“大喇叭”。他们依靠那些跟他们有共同理念的人。在这方面，他们和其他高级管理人员并无二致。但他们身上有种共同的特质（并非所有的CEO都有），他们本人就是公司理念的代言人和化身。他们的出现，会提醒每一位管理人员和每一个员工，为什么来这里工作，简言之：他们能够感召众人。然而，就像比尔·盖茨一样，这些富有感召力的激励者都没能做到一点，把理念用语言清楚地说出来，好让别人在他们不在的时候也能号召众人。这样一来，他们就成了运动的唯一领导人。要是乔布斯、戴尔或舒尔茨再次离开，那该怎么办？
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无论公司规模大小，成功都是最大的挑战。随着微软渐渐长大，盖茨不再提起他的理念，以及他准备如何改变世界，而是谈论起公司在做的事情来。微软变了。这家公司创立的初衷，是要让人们变得更有效率，以便发挥出更大的潜力，可它现在变成了一个寻常的软件公司。这个变化看上去不显眼，可它影响了人的行为和决定。而且，它会影响这家公司未来的规划。尽管微软变了，但这种影响还不算太严重，因为起码比尔·盖茨这位理念代言人还在。
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在盖茨落实理念的具体行动中，微软只是其中一项，是“做什么”里的一条。现在，他开始做另一些实践理念的事情了——利用盖茨基金会帮助全世界的人，去克服困难，找到发挥潜力的机会。唯一的差别就是，他的手段不是软件。史蒂夫·鲍尔默，一个从各方面来看都十分聪明的人，并不能体现盖茨这种“世界愿景”。他是那种强悍的职业经理人，紧盯着数字、竞争对手和市场。他的天才在于管理“做什么”的层面。就像接替了公司创始人的CEO（苹果的约翰·斯卡利、星巴克的吉姆·唐纳德、戴尔的凯文·罗林斯）一样，鲍尔默或许是愿景代言人的得力干将，可他是个完美的替身吗？
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这些公司的全部文化都是围绕着一个人的愿景塑造起来的。唯一能行得通的继任计划，就是去找一个认同这种文化的CEO，此人愿意继续领导这场运动，而不是用自己的愿景把原先的替换掉。鲍尔默知道如何调动起整个公司的热情，可他能唤起大家的热忱、启发大家的灵感吗？
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成功的继任计划不是选出能力合适的人就行了，而是要找到一个能够严格奉行初始理念的人。优秀的第二任、第三任CEO不会借掌舵之机来实现自己的愿景，他们会扛起原先的旗帜，带领公司进入下一个阶段。正是因为这个，我们才称他们为“继任”，而不是“替任”。愿景要在继任者手中传承下去。
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西南航空的继任计划极其成功，其中一个原因是，这家公司的理念已经深深地镌刻进企业文化当中，而且赫伯·凯莱赫的接任者们都能成为理念代言人。霍华德·帕特南是继凯莱赫之后的首任总裁。尽管航空业是他的老本行，可让他特别适合领导这家公司的，并不是他的工作经验，而是因为他跟西南航空是绝配。帕特南详细讲述过凯莱赫面试他的情景。当时，帕特南靠在椅背上，发现凯莱赫把鞋子脱在了桌子下面。更有意思的是，帕特南发现凯莱赫的袜子上有个洞。就在这一刻，帕特南感到自己是合适的人选。凯莱赫跟普通人没什么两样嘛，帕特南热爱这种性格，他自己的袜子上也有个洞。
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尽管帕特南感到西南航空适合他，可我们怎么知道他适合不适合西南航空呢？我曾有机会跟帕特南一起待了半天，跟他对话。下午，我建议大家休息一下，去星巴克喝杯咖啡。听到这个小小的建议，他火了。“我才不去星巴克！”他嚷道，“我才不会买五美元一杯的咖啡。星冰乐算什么玩意儿？”就在那一刻，我意识到，帕特南是多么适合西南航空啊。他就是个普通人，一个爱买邓肯甜甜圈的家伙。他是个完美的继任者，从凯莱赫手中接过火炬，再传递下去。西南航空鼓舞了他，启发了他。在霍华德·帕特南的例子中，凯莱赫找到了一个理念代言人，而不是打算重新弄一套理念的人。
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如今，这个选人原则已经深入人心，挑选继任者时，公司几乎是自动按照这个原则来做的。科琳·巴雷特（Colleen Barrett）又是一个例子。她于2001年出任西南航空总裁，此时，距她在凯莱赫的位于圣安东尼奥的法律事务所担任法务助理已有三十余年。2001年，西南航空拥有将近三万名员工和344架飞机。巴雷特说，到她接手的时候，公司的运营已经成了“集体协作”。凯莱赫不再每天都在公司里露面了，但他留下的公司文化如此浓厚，以至于他根本用不着再亲自出现。在很大程度上，凯莱赫本人已经被关于他的传说代替。可是，正是这些传说让“为什么”栩栩如生。巴雷特坦率地承认，她并不是高管里最聪明的。实际上，她这话真是太贬低自己了。但是，身为公司的领导者，成为最聪明的人并不是她的任务。她的任务是领导理念，成为理念的化身，提醒每一个人为什么来这儿工作。
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好消息是，要判断继任者是否称职，这非常容易，只要做做芹菜测试就行了。这家公司所做的事和所说的话符合情理吗？他们的“做什么”是否能有效地印证“为什么”？如果我们无法从一家公司的产品、服务、营销和公开发表的讲话中轻而易举地看出他们的“为什么”，那很可能他们自己也不知道。要是连他们都不知道，那我们也就无从知晓了。
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“为什么”一旦丢失，你就只剩下“做什么”了
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1992年4月5日早晨8点钟左右，沃尔玛失去了它的“为什么”。那一天，沃尔玛极富感召力的激励者、世界最大零售商的理念代言人山姆·沃尔顿，在小石城阿肯色医科大学附属医院因骨癌溘然长逝。没过多久，沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿（Robeson Walton）接替父亲出任公司董事会主席。他发表了一个公开讲话。“无论是在管理上还是政策上，公司的方向不会发生任何改变。”他这样说。可悲哀的是，在沃尔玛的员工、顾客和股东看来，真正的情况并非如此。
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山姆·沃尔顿就是平凡人的化身。尽管1985年《福布斯》（Forbes）杂志将他评为全美最富有的人，而且他将这个称号一直保持到过世，但他从来也不曾理解，为什么有人会那么看重金钱。当然了，沃尔顿是个爱竞争的人，而且金钱是衡量成功的好尺子。可让沃尔顿和沃尔玛员工感受到成功滋味的，不是金钱，沃尔顿最看重的是人。
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你关心别人，别人就会关心你。这就是他的信念。沃尔顿和沃尔玛所做的一切都在证明这个信念。比如，早期的时候，为了让周末上班的员工感到公平，沃尔顿会坚持在周六也来上班。他记得员工的生日和纪念日，甚至连一个收银员的母亲刚做了胆囊手术这种事都知道。他斥责手下人开昂贵的车子，许多年来一直不肯乘坐公司专机。如果普通的美国人没有这些东西，那么，秉持着“为普通人服务”信条的人也不应该有。
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沃尔顿领导下的沃尔玛从未遇到“断层”，因为沃尔顿从没忘记自己的出身。“我仍然不敢相信，我在理发铺子里剪个头发也算新闻。不去理发铺，我去哪儿剪头发？”他说，“我干吗要开皮卡？不开皮卡，我把狗放哪儿？放劳斯莱斯里头？”总是穿着粗花呢夹克、头戴卡车司机帽的沃尔顿，就是他的目标客户的代言人——美国的普通大众。
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拥有一个如此受员工、顾客和社区爱戴的公司，沃尔顿只犯了一个大错误。他没能用足够清楚的语言把理念总结出来，好让别人能在他过世后继续扛起大旗。这也不完全是他的错。负责“为什么”的脑区不负责语言。因此，和很多人一样，沃尔顿能做到的就是把“怎么做”给说清楚。他说，把价格定得便宜点儿，让美国的普通工薪阶层都能买得起；他说，要去郊区开设门店，好让美国主要的劳动力大军用不着跑远路进城去买东西。这些都合情合理。他的所有决策都通过了芹菜测试。然而，没有明确说出来的正是公司赖以存在的基础——为什么要这样做。
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沃尔顿一直在参与公司事务，直到过世前不久、健康状况不允许他工作为止。创始人露面能够让理念保持鲜活，他的不断出现，能够提醒公司里的每一个人为什么来工作。他鼓舞并启发了周围的每一个人。史蒂夫·乔布斯离开后，苹果撑了几年，重大危机才逐渐显现出来，沃尔玛也一样。山姆·沃尔顿过世后，他的影响力和理念也在公司内维持了一阵子。可是，随着“为什么”变得越来越模糊，公司的方向就变了。从那时起，公司有了个新动力，而这正是沃尔顿本人反对的——追逐利润。
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“为什么”型的吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）和“怎么做”型的杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）于1983年创立了好市多（Costco）。辛尼格的折扣零售生意经是从索尔·普赖斯那儿学来的——跟山姆·沃尔顿“借鉴”经验是同一个。而且，像沃尔顿一样，辛尼格最看重人。“我们要做一个和睦又亲切的公司，人人都可以直呼彼此的名字。”有次在ABC的新闻杂志节目《20/20》里接受访谈时，他这样说。就像其他有感召力的公司一样，好市多坚信，要首先善待员工。一直以来，好市多员工的工资比山姆会员店（沃尔玛旗下的折扣仓储超市）员工的工资高出40%。而且好市多提供的福利也超出了平均水平，其中包括为90%以上的员工购买健康保险。结果是，他们的员工流失率一直是山姆会员店的五分之一。
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就像所有围绕理念建造起的公司一样，好市多也依靠“大喇叭”来帮助公司成长。他们没有公共关系部，也不花钱做广告。想把话传出去，好市多只需运用扩散定律就行了。“想想吧，你有12万名忠心耿耿的使者，不断地为你说好话。”辛尼格深知信任和员工忠诚的价值，这比广告和公共关系有用多了。
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