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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 缺失的工具
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然后，我意识到我早就该注意到的问题：缺乏展示投诉的工具是存在质量问题的标志。将投诉罗列出来是生产高质量软件流程的一部分。如果流程里缺了这部分，人们就很难知道自己在生产质量低劣的东西，也就很难采取任何应对措施。在所有其他客户那里，一旦我引入了这个展示方法，很可能就不需要再做其他事了。反馈本身会最终引起质量的变化。
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发现别人已经发明了我的技术，我感到有点尴尬，并觉得需要点别的什么东西来提升我的顾问形象。我能利用按钉板上的信息找出产生最差质量的团队，我为自己具有这一能力颇为得意。然后，我会指出这个团队做的一切都是错的，并帮助他们改进质量。这种方法肯定可以改进质量，但我一直觉得这个流程哪里不对。我看起来简直是在搞巫术，往那些工作做得不好的可怜人身上扎针。
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如果你不是聪明绝顶，那不如做个好的倾听者。最后，有人问我：“你这人怎么就这么消极呢？你就不想看看我们的优秀程序员在干什么吗？”哈哈，我知道了！既然我能用按钉找出有质量问题的产品，那我也可以用同样的技术来找出哪些团队没有质量问题。去见那些团队的时候，我立刻学到了十几种改进软件质量的新方法。
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我又一次没能注意到不存在的东西。我太专注于问题，结果忽略了不存在的问题，就是本来可能出现却实际上不存在的那些问题。我仔仔细细地把自己的顾问工具箱翻了个底朝天，得出的结论是我缺乏所需的工具来看到那里没有什么。我迄今尚未找齐所有缺失的工具，但现在我多了以前从来没有的几招。要是我能知道还缺什么就好了……
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从“少了什么”开始推理
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年轻顾问容易对自己的独创想法洋洋得意。发现别人在我出生之前就发明了按钉板方法简直把我的自尊心伤透了。后来随着自己变得更加睿智，我发现实在没有几样是新工具，不过倒是有应用旧工具的新方法。
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最初想到按钉板方法的时候，我并没能充分利用它。按钉板不仅展示了哪些问题存在或者不存在，还显示出哪些问题引起了多少麻烦。一旦你知道这个，就可以应用伯丁追溯原理，对产生那种问题的系统多加了解。
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平均定律
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比如，如果把鲁迪黄萝卜理论反复应用几次，就会影响剩下的问题的分布。假设在关于产品线的每1000个投诉中，前三大问题分别导致了700、150和60个投诉，其他所有产品加起来导致了90个投诉。如果可以完全消除最差产品中的问题——这占到了你所有投诉的70%，那剩下的产品分布就是150、60以及其他所有产品的90个投诉。如果你又改好了下一个最差的产品，它占到了剩余投诉的50%，那么现在就剩下一个有60个投诉的产品，其他所有产品有90个投诉，也就是说，你最大的问题只占所有投诉的40%。
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随着你一点点不断改进最坏的问题，最坏问题所导致的麻烦比例会降低，而剩下的问题所占的百分比会趋于平均。这就是为什么“平均定律”可以成立：
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高效的问题解决者可能有很多问题，但很少会有某一个特别重大的问题。
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在平均定律成立的范围内，顾问可以通过观察现有问题造成的故障的分布来了解客户的很多东西。如果你作为顾问发现问题分布相对平均，就可以大致认为客户并没有遇到什么重大问题，很可能他们一直在跟踪问题，不让任何一个问题失控。
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没有突出的重大问题这个事实，意味着已经有了某种有效的问题解决机制。即使你可能并没有解决什么特别引人注目的问题，但还是可以找出客户喜欢的问题解决机制，用在你自己建议的方法上。这会让你给客户留下好印象。
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缺失的解决方案
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如果客户有一个突出的问题，就意味着客户缺少了一样更为重要的东西——把问题按照严重性排序的方法和策略。要理解为什么会得出这样的结论，可以应用伯丁追溯原理。如果有一个问题在所有的故障中都是主要的因素，并且这种情况已经持续了一段时间，那么显然客户要么是解决问题的效率低下，要么就是没有用最坏优先的方式来处理问题。
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虽然解决最坏的问题可以得到不错的回报，但在这种情况下，顾问不太可能找到一块能让自己的想法生根发芽的沃土。你不应该去寻找已有的问题解决机制，而应该去做一些能将大问题明显变小的简单事情，并且做的时候要记得提高客户对你的信任程度。你可以用这种信任来获得某些资源的投入，以便进一步把大问题变小。
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但这种策略的缺点在于会让客户更加依赖顾问，导致他们自己越来越没有能力解决问题了。一个更好的方式可能是开始时先把大问题放在一边，并着手建立客户自己解决问题的机制。你可以选择一些简单且比较有把握成功的东西。即使解决小问题的回报不高，客户也会学到如何自己解决问题。还有一个好处就是能帮助他们获得所需的自信。
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缺失的历史
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看问题不仅要看分布，还要看分布的历史变化，这一点很重要。如果突出的问题是最近才出现的，那有可能是由于突发的外部事件引起的。这样也许就比较适合运用在新问题出现之前客户已有的解决问题的机制，直接着手解决问题。
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比如我的一个客户，他们的主设计师不幸坠马去世了。先前的咨询经历告诉我这是一个健康的组织，关键人物会定期休假，他们不在的时候其他人也能应付。我们没有马上雇人顶替或是提拔一个欠缺经验的设计师，而是制订了一个计划，让所有剩下的正式设计师分别接手过世同事的一部分工作，一般是他们比较熟悉的那一部分，同时也允许他们把自己工作中容易移交给资历较浅同事的某些部分转交出去。
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主设计师去世本可能成为致命打击，但是仔细分配任务让客户成功渡过了难关。不过，要是放在一个每个人都推迟休假不停加班而且彼此都不知道别人在干什么的公司，这种方法就大错特错了。突然离职会给这种公司带来沉重的打击，而讽刺的是，这种公司恰恰最容易发生员工突然离职的事。如果他们在这种情况下请咨询顾问，我会试图利用该组织当前对灾难的恐惧来激励他们做出微小却重要的组织变动，诸如建立设计审议体系，让员工更熟悉他人的工作。
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缺失的求助
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