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但这种策略的缺点在于会让客户更加依赖顾问，导致他们自己越来越没有能力解决问题了。一个更好的方式可能是开始时先把大问题放在一边，并着手建立客户自己解决问题的机制。你可以选择一些简单且比较有把握成功的东西。即使解决小问题的回报不高，客户也会学到如何自己解决问题。还有一个好处就是能帮助他们获得所需的自信。
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缺失的历史
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看问题不仅要看分布，还要看分布的历史变化，这一点很重要。如果突出的问题是最近才出现的，那有可能是由于突发的外部事件引起的。这样也许就比较适合运用在新问题出现之前客户已有的解决问题的机制，直接着手解决问题。
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比如我的一个客户，他们的主设计师不幸坠马去世了。先前的咨询经历告诉我这是一个健康的组织，关键人物会定期休假，他们不在的时候其他人也能应付。我们没有马上雇人顶替或是提拔一个欠缺经验的设计师，而是制订了一个计划，让所有剩下的正式设计师分别接手过世同事的一部分工作，一般是他们比较熟悉的那一部分，同时也允许他们把自己工作中容易移交给资历较浅同事的某些部分转交出去。
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主设计师去世本可能成为致命打击，但是仔细分配任务让客户成功渡过了难关。不过，要是放在一个每个人都推迟休假不停加班而且彼此都不知道别人在干什么的公司，这种方法就大错特错了。突然离职会给这种公司带来沉重的打击，而讽刺的是，这种公司恰恰最容易发生员工突然离职的事。如果他们在这种情况下请咨询顾问，我会试图利用该组织当前对灾难的恐惧来激励他们做出微小却重要的组织变动，诸如建立设计审议体系，让员工更熟悉他人的工作。
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缺失的求助
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按照客户的本性，他们很可能会要求我给一个眼前的问题提供快速解决方案，但快速解决方案都帮不了什么大忙。然而，一般来说我不会遇到这种情况，因为解决问题的能力非常差劲的客户也很少向外界求助。这里缺失的就是求助。在你恰好在场而且突然有问题发生的时候要记住这一点。因为你是个顾问，所以你可能会自然而然地参与到解决方案的寻找中，但“自然而然”参与是不够的。记得要有人明确要求你参加。
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在我们这行，一个最大的讽刺就是最需要帮助的人很少向顾问求助。要是你恰好就在旁边，有时候会情不自禁想要帮忙，虽然没人要求。千万不要！要是没有求助，很可能你也帮不上忙。
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有些顾问会遇到被迫前来的客户，就像那些被迫去看法庭指定的心理医生的失足少年一样。要是你一直找不到客户的话，也许会羡慕这样的顾问，但也许你根本受不了他们那让人泄气的成功率。这些顾问很快就会知道，他们的第一项议程就是让客户提出缺失已久的求助。可单就这件事，他们一般也搞不定。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 如何找出少了什么
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对“没有求助”做出反应只是顾问以缺失的东西指导下一步行动的一个例子。如果顾问注意到其他的事情，也有可能受到启发采取其他行动，比如公司里没有女性，或者没有35~50岁的人，或项目领导谈起离开的人员时毫无悔意，或根本没人谈起培训部门，诸如此类。我有一次在项目中注意到，在任何人的办公室里都看不见私人物品；另外一次是没人使用新电脑的某些功能；再有一次是我意识到从来没人提起项目的交付日期，这让我有了很好的着眼点。
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这类例子让我相信，我应当培养发现缺失的能力——看看那里少了什么。但怎么才能看到少了什么呢？我没有最终的答案，不过可以告诉你一些我觉得有用的方法。
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意识到自身的局限
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因为每个咨询的情景都不一样，所以要给出一个普遍的规则来找出少了什么实在很困难。但有一样在你面对的每一个咨询情景中都少不了：你自己。假设你在先前的任务里漏掉了X、Y和Z，那就要应用伯丁追溯原理，问问为什么。答案很可能是你自己缺了某种东西，也就是发现X、Y和Z的能力。因此，除非你针对这种观察力的缺失做点什么，否则在下次任务中你很可能会再次漏掉X、Y和Z。
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就我来说，我以前一直很难注意到压根就没有人向我求助，所以我找出了一些技巧来强迫自己去注意。当潜在客户打电话的时候，我总是会要求他们用一封简单的信来对电话作确认。研究书面的信比研究口头请求容易多了，这样就可以看到他们真正要我做什么和不要我做什么。
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即使是我去拜访客户，如果当场有人要我做什么事，我也会要求对方把这个请求体现在纸面上。如果必须立即回应，我会把我对于请求的理解记在笔记本上，并要求客户阅读和确认。大多数情况下，我没有听清楚要求，那么写下来并核对就可以避免麻烦。
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虽然我觉得这是个很有用的技巧，但它也可能对你毫无价值甚至会因此得罪客户。我这里就不推荐任何特定的技巧了，但一个通用的办法是：
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找出你经常漏掉什么，并设计一个工具保证你不会再漏掉它。
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利用他人
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人和人之间的差异可能会让顾问挠头，因为他每遇到一个新环境都必须评估每个人的特点，但如果要看看缺了什么的话，这种差异性就帮了大忙。你可以向尽可能多的人提问说：“我漏了什么吗？”联系内部人员，利用他们长久以来对情况的熟悉和了解。让外部人员提出新鲜真挚的见解。招聘的人员要有不同层次、不同角色、不同背景。听听他们的第一印象，也让问题在他们脑海中慢慢浮现。
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曾经有一家公司，我和它的一个团队一起解决提高程序员生产效率的问题。我试图找出这些组员是不是缺了什么本可以提高生产力的工具，但似乎一无所获，因为该公司的政策是，只要有程序员提出缺什么，公司要么去买，要么就自己造。
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我毫无头绪，于是要求休息一下。在去洗手间的路上，我停下来问一个清洁工，这个公司少了什么。他想了一会儿然后说：“他们从来不让我擦黑板。”这在我脑海里敲响了警钟，我看了几间办公室，发现每个人的黑板都写满了，还有一个差不多一直挂在那里的“保留”符号。
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回到会议室后，我提出了黑板使用的问题，这之后引出了合理使用其他工具的更大的问题。如果合理运用，黑板可以成为激发灵感的社交工具，但要是变成了永久性的私人公告板，满是永远都不能擦掉的重要电话号码和电脑程序的话，就没法完成它应有的使命了。这一讨论揭示了这个团队并不缺什么工具，但是缺乏保证工具有效运用的流程。大多数工具的用法都像黑板一样差，这个情况正是我们要纠正的。
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