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带着这个问题，我让组织走上了预防问题的道路，这比解决问题又高了一个层次。
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沟通卡壳
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这儿还有另一个例子。项目经理告诉我说，她担心几个组长，他们似乎并没有发现项目面临着大麻烦。不过，在讨论项目进度表的时候，我可以看到他们恐惧的迹象。我要求项目经理让我和五个组长单独呆了半个小时，然后让每个组长在一张纸上写出对项目时间表的估计。
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这个估计给出的是项目将按期完成的概率，匿名书写消除了他们的恐惧。我把纸收回来之后发现，五个估计中最高的是百分之二十！所有五个人都知道，这个项目麻烦大了，但谁都不敢在经理面前说什么。
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使用类似的方法，我得到了在各种未来的日期完成的概率。项目经理回来的时候，也给出了她自己的概率数字。
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当组长们看到他们的经理也同样悲观的时候，沟通开始了。组长们承认自己害怕说出真实的想法，因为不知道其他人是否有同样的感觉。最终，项目时间表改成了一个更现实的日期，并采取了措施确保能赶上新的日期，还采取了其他措施确保将来也能坦诚地进行沟通。
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我能晃动这个卡壳的沟通系统，是因为如下原因。
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我是中立者，不会出卖任何一个人。
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我知道一种方法，让人们可以可靠而匿名地讲出自己对于时间表的真实感觉。
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我拥有促进准确沟通的一般技巧。
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我理解沟通系统的工作方式，以及可以如何在未来避免堵塞。
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晃动的时机
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很少有人因为我是晃动器而请我。有时我是作为演讲人，有时是要进行检查，其他时候是作为技术问题的顾问。但总有晃上一晃的机会。
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一方面，人们并不总能看到真正的问题所在，因此，聘请顾问往往会使系统更加坚定地卡在错误的问题上。软件组织常常会请我教授员工如何以去除错误来提高质量，而不是如何在一开始就避免错误。
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另一方面，当你的眼睛和耳朵都开放的时候，你不能保证自己只会观察到和正式的问题相关的东西，你也不能保证只会影响相关的东西。我尽量让客户理解，我的存在很可能会让他们的系统发生晃动。如果他们觉得这种可能性太可怕了，那我的咨询工作可能也没什么效果，这时我通常会拒绝工作。
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演讲是晃动的一种形式。一个富有启迪性的讲话可以对卡壳的组织产生奇迹效果，但要是会议组织得太正式，晃动就会失败。大多数演讲的环境对于组织都是“安全”的——应该是这样子的。管理层的职能就是让所有的事情顺利运行，但要是管理太过成功，在轨道中平稳运行的东西就可能卡在一个车辙上。因此，我尽量找出机会，在演讲之外的地方产生晃动。
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相对于被介绍为演讲人和顾问，我更喜欢被称为“外面来的人，大家都可以讨论自己关注的问题”。要是这个概念管理层实在无法直面，有时我会答应作为“演讲人”前来，前提是和听众有很多自由讨论的机会。我有时也会作为“顾问”，但前提是要避免自己太像管理的工具，因为这可能会毁了我作为晃动器的作用。
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晃动定律
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第二章中提到的第三次魔咒说的是，我可能最终会太接近组织思考和解决问题的典型模式，要是这样的话，可能就没有作为晃动器的效果了。在这种情况下，就得让我的私人晃动器帮忙了。要是你想晃晃别人，先体验一下晃晃自己是很重要的，原因有二：首先，你自己可以不再卡壳；第二，你也知道这感觉如何。
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因为我自己已经晃过很多次了，所以对于怎么晃最有效果还是有点体会的。多年以来，我开始相信，晃动的有效性是由一个简单的定律决定的：
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少即是多。
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这就是晃动定律，有时也称为干预第一定律。
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在大多数情况下，所需的晃动只是要让客户看世界的方式发生那么一丁点儿变化。但在卡壳的系统中，怎样才能做出这样的改变呢？
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