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第一个案例中，老板罗纳德回答说：“迈克忙着做那些超级重要的工作，没时间和你见面。要是现在他停下一小时，我们的项目就完蛋了。”
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“唔，”我对罗纳德说，“如果迈克的工作确实是非常关键的，我能明白为什么你对我占用他的时间显得如此紧张。不过先不说采不采访麦克，我觉得我们应当讨论一下为什么你会面临这样的处境。毕竟，就算我不采访麦克，他也可能会感冒，要提前一小时回家，是不是你的整个项目就真的要崩溃了？”
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第二个案例中，另一个老板雪莉告诉我：“保罗这人特别消极。如果你听他讲，你的印象就会是我所做的一切都是错的。”
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我回答说：“雪莉，我认识这样的人，你说得对，他们会败坏整个组织。不过我不明白，要是他完全消极的话，你为什么还让保罗留在这里糟蹋你的公司呢？也许我们应该看看为什么你还没开了他？”
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尽管情形似乎完全相反，我的两个回复都用了同样的方法：重点不再放在第三方，而转而放在管理者的理由上。为什么呢？首先，禁止什么东西是一个非常强烈的行为，表明老板和这名员工之间有某种强烈的感觉。其次，如果我不明白客户的理由，我不管做什么都显得反复无常。如果我对一件涉及强烈感觉的事情表现得反复无常，肯定会破坏客户对我的信任。
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把深藏的感觉坦诚地拿出来，是我能够增进信任的最直接的方法了。在这两个例子中，它都让我得以迅速找到该组织最重要的问题。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 谁在说谎？信任第五定律
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请注意，在两个例子中，我都很小心地不去同意经理对于事实的评价。我可以同意“如果是这样的话，我能明白你为什么有这样的感觉”，但我必须暂停对事实的判断，因为到目前为止我只听了经理的一面之词。信任的一半是基于我的诚实，但另一半是基于我的能力。如果我把未经证实的观点作为事实，我永远都成不了值得信赖的顾问，即使我和美国国父一样诚实也没用。
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虽然不同意客户的观点，但我必须表明我相信他们的诚实，即使我必须对他们明辨事实的能力持保留态度。我也会自己把事实搞错，所以预期别人也会搞错是合理的。即使他们确定某些事实，大多数人都能够接受你作为顾问和局外人也需要自己去找出来。如果他们强烈抵制这种完全合理的想法，那么他们的抗拒本身就是一个重要的事实，你应该在进行下一步之前加以考察：为什么呢？因为他们可能是在撒谎吗？但这不是不信任他们的诚实吗？
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我曾经以为，客户给了我错误事实就是在撒谎。我还很年轻的时候，甚至犯过指责客户撒谎的错误，任何有效果的咨询关系都到此为止。现在我明白很少有人对顾问撒谎。他们可能故意提供不正确的事实，但他们从来不认为自己在撒谎，这就引出了信任第五定律：
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人是绝不会撒谎的——在他自己眼中。
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当我发现有人给了我错误的事实而加以质疑时，对方通常会告诉我类似于下面的话：
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“我以为如果简化一下更容易给你解释。”
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“我觉得让你去调查这个问题会惹出麻烦，所以我把它带过了。”
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“我知道这无关紧要，所以干脆略过去，免得搞得你一头雾水。”
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这些行为，如简化、带过或省略，都不被认为是谎言。我在给面对复杂情况的人展示数据的时候也会用类似的方式，理由是这将帮助他们减少要处理的数据量。我对于这种情况是很坦诚的，如果客户想了解更多信息，他们随时可以要。
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我并不想让人们免受改变的影响，虽然违反了隆达的第三个启示，但这只是让他们免受信息过量的影响。有时我会犯错误，未能给出需要的信息，但我意识到给人太多的信息导致错过了要点也一样不对。我当然不认为自己在说谎，所以如果有人指责我说谎，我就不再信任这个人。我觉得客户也会做出同样的反应。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 保护和信任第六定律
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我始终相信客户在说实话，以他们的角度，以及他们觉得有助于我的方式。我信任客户诚实，但我并不一定信任他们的能力。换句话说，信任第六定律是基于发牌员的选择：
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永远信任你的客户，不过要自己切牌。
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潘多拉的疹子说的是，当你刚刚接触客户的时候，沟通并不会像你想的那么好。经验告诉我，最起码早期的沟通是不可靠的，所以你需要保护自己免受沟通失败的影响。
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