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1702343750 第一个案例中,老板罗纳德回答说:“迈克忙着做那些超级重要的工作,没时间和你见面。要是现在他停下一小时,我们的项目就完蛋了。”
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1702343752 “唔,”我对罗纳德说,“如果迈克的工作确实是非常关键的,我能明白为什么你对我占用他的时间显得如此紧张。不过先不说采不采访麦克,我觉得我们应当讨论一下为什么你会面临这样的处境。毕竟,就算我不采访麦克,他也可能会感冒,要提前一小时回家,是不是你的整个项目就真的要崩溃了?”
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1702343754 第二个案例中,另一个老板雪莉告诉我:“保罗这人特别消极。如果你听他讲,你的印象就会是我所做的一切都是错的。”
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1702343756 我回答说:“雪莉,我认识这样的人,你说得对,他们会败坏整个组织。不过我不明白,要是他完全消极的话,你为什么还让保罗留在这里糟蹋你的公司呢?也许我们应该看看为什么你还没开了他?”
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1702343758 尽管情形似乎完全相反,我的两个回复都用了同样的方法:重点不再放在第三方,而转而放在管理者的理由上。为什么呢?首先,禁止什么东西是一个非常强烈的行为,表明老板和这名员工之间有某种强烈的感觉。其次,如果我不明白客户的理由,我不管做什么都显得反复无常。如果我对一件涉及强烈感觉的事情表现得反复无常,肯定会破坏客户对我的信任。
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1702343760 把深藏的感觉坦诚地拿出来,是我能够增进信任的最直接的方法了。在这两个例子中,它都让我得以迅速找到该组织最重要的问题。
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1702343766 咨询的奥秘:寻求和提出建议的智慧 谁在说谎?信任第五定律
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1702343768 请注意,在两个例子中,我都很小心地不去同意经理对于事实的评价。我可以同意“如果是这样的话,我能明白你为什么有这样的感觉”,但我必须暂停对事实的判断,因为到目前为止我只听了经理的一面之词。信任的一半是基于我的诚实,但另一半是基于我的能力。如果我把未经证实的观点作为事实,我永远都成不了值得信赖的顾问,即使我和美国国父一样诚实也没用。
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1702343770 虽然不同意客户的观点,但我必须表明我相信他们的诚实,即使我必须对他们明辨事实的能力持保留态度。我也会自己把事实搞错,所以预期别人也会搞错是合理的。即使他们确定某些事实,大多数人都能够接受你作为顾问和局外人也需要自己去找出来。如果他们强烈抵制这种完全合理的想法,那么他们的抗拒本身就是一个重要的事实,你应该在进行下一步之前加以考察:为什么呢?因为他们可能是在撒谎吗?但这不是不信任他们的诚实吗?
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1702343772 我曾经以为,客户给了我错误事实就是在撒谎。我还很年轻的时候,甚至犯过指责客户撒谎的错误,任何有效果的咨询关系都到此为止。现在我明白很少有人对顾问撒谎。他们可能故意提供不正确的事实,但他们从来不认为自己在撒谎,这就引出了信任第五定律:
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1702343774 人是绝不会撒谎的——在他自己眼中。
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1702343776 当我发现有人给了我错误的事实而加以质疑时,对方通常会告诉我类似于下面的话:
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1702343778 “我以为如果简化一下更容易给你解释。”
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1702343780 “我觉得让你去调查这个问题会惹出麻烦,所以我把它带过了。”
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1702343782 “我知道这无关紧要,所以干脆略过去,免得搞得你一头雾水。”
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1702343784 这些行为,如简化、带过或省略,都不被认为是谎言。我在给面对复杂情况的人展示数据的时候也会用类似的方式,理由是这将帮助他们减少要处理的数据量。我对于这种情况是很坦诚的,如果客户想了解更多信息,他们随时可以要。
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1702343786 我并不想让人们免受改变的影响,虽然违反了隆达的第三个启示,但这只是让他们免受信息过量的影响。有时我会犯错误,未能给出需要的信息,但我意识到给人太多的信息导致错过了要点也一样不对。我当然不认为自己在说谎,所以如果有人指责我说谎,我就不再信任这个人。我觉得客户也会做出同样的反应。
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1702343791 咨询的奥秘:寻求和提出建议的智慧 [:1702339788]
1702343792 咨询的奥秘:寻求和提出建议的智慧 保护和信任第六定律
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1702343794 我始终相信客户在说实话,以他们的角度,以及他们觉得有助于我的方式。我信任客户诚实,但我并不一定信任他们的能力。换句话说,信任第六定律是基于发牌员的选择:
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1702343796 永远信任你的客户,不过要自己切牌。
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1702343798 潘多拉的疹子说的是,当你刚刚接触客户的时候,沟通并不会像你想的那么好。经验告诉我,最起码早期的沟通是不可靠的,所以你需要保护自己免受沟通失败的影响。
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