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阿文达诺的朋友组织并呼吁Caviar的送餐员成立工会，要求至少20美元的每小时底薪和风险津贴等福利。他们还要求Caviar把送餐员重新归类为W-2雇员(1)。Caviar不太可能接受这些要求，因为法律显然站在公司这一边，而且自从威廉·蓝道夫·赫斯特成功地把报童归类为仅次于赫斯特核心业务的独立合同工以来，法律就一直如此。3
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帕布罗·阿文达诺之死是一场悲剧，但没有任何劳动法明确规定企业对按需工人的责任。与CrowdFlower、Amara、UHRS、LeadGenius、MTurk和Upwork上的工人一样，阿文达诺也是通过API、人工智能和网络应用程序（或移动应用程序）的组合，被连接、被管理、被安排和被付酬。作为一名工人，他既不是完全独立的，但也不像典型的雇员。更让人困惑的是，按需平台通常假定工人是使用公司软件的另一类客户。
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把工人视为软件的另一类客户是完全合法的，也是可以理解的商业策略。许多人认为，Caviar等按需平台正在通过任何可能的合法手段盈利。相比之下，CloudFactory认为，把工人更多地视为商业伙伴，能带来更多的利润。CloudFactory的创始人兼CEO马克·西尔斯选择了一种不同的按需工作策略，但他的做法也不符合任何明确的劳动法。独资企业无论是追求单一底线还是双重底线，都不能完全满足按需工人的需求，因为单个的公司无法为所有行业不断增长的幽灵工作制定规则。典型的盈亏底线经营策略不能像正规就业的安全保障那样保护幽灵工作的利益。因为Caviar是一家软件公司，负责解决送餐的宏任务，所以他不对帕布罗·阿文达诺的死负责——或者说暂时还没有。
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按需工作的未来正处在十字路口，对那些做宏任务和微任务的按需工人的工作状况的关怀和责任仍有待抉择。一种选择是让那些依赖软件和劳动力的公司为消费者提供服务，并让他们作为雇主对这些劳动力承担法律责任。另一种选择是让工人继续通过陌生人的善意和好心的公司以合约形式雇佣来自谋生计。或许还有别的可行方案，能让幽灵工作成为更加可持续的就业形式。要想探索其他选择，把新经济的利益更公平地分配给工人、按需平台和消费者，也许我们可以考虑的是，相比于只关心单一底线的狭隘限制，同时关心利润和工人体验能让我们走多远？
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单一底线将工人转化为客户
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以软件公司身份兜售的按需服务，通常在幽灵工作市场的两边获利来使盈亏底线最大化。付费使用按需平台以获取食物、叫车或清洁训练数据的客户，是企业的一个收入来源。该服务也可通过向广告商营销和出售应用程序中的用户信息赚钱。
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工人也能带来收入，因为他们被认为是另一类客户，为了使用软件而向平台付费。工人使用软件可让平台从三个方面获利。首先，就像任何把劳动力供给和劳动力需求匹配起来的代理人一样，每当工人在平台上完成请求者的任务，平台就会收取一定的佣金。其次，按需平台也能从工人在使用平台时产生的珍贵信息中获利。按需平台可以吸收这些工人的活动，并转换成自己的训练数据，从而改进软件提供的部分内容，或将其自动化。最后，按需平台还可以向广告商出售工人的信息。就使数字经济的单一底线最大化而言，按需服务是一种完美的商业模式。
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Caviar并不是第一个，也肯定不是唯一认为自己不对在其平台上找工作的工人负责的宏任务幽灵工作服务商。专注于单一底线的企业，希望只在把自己定位为软件服务的前提下获利，他们有充分的理由辩称，自己既不是雇主，也不是就业场所。第一章已经讨论过，MTurk的早期对手CrowdFlower成功地捍卫了同样的立场，虽然是通过庭外和解的方式。该公司声称，它为成千上万的按需工人提供匹配服务，但并不是名义上的雇主。迄今为止，没有任何法庭案例或法律削弱了这种立场。
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CrowdFlower案在法律上体现的大部分阴暗之处——如考虑到自行车信使为Caviar的按需服务送餐，Caviar对阿文达诺之死的罪责——正是由20世纪90年代末的一系列案件支撑起来的。这些案件只产生了和解协议，而非任何有意推动的法律，它们创造了如今的事实基准，从而为技术公司不把临时工当成雇员的做法提供了合法性。工人被迫把自己的劳动承包出去，并自己承担风险。随着越来越多的企业把业务转移到隐藏在人工智能幕后、由API管理的合同工人身上，他们便开始依赖于众包劳工库。此时遵循的是卖方负责的原则
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如今的优步是最明显的一个例子。这家企业严格地把自己定位为软件提供者，帮助人们从可以接单的人那里叫车。这款广受欢迎的手机应用不仅提供“点对点拼车”服务，还提供所谓的“交通网络”自助服务，涵盖从拼车、送餐到私人飞机的各类业务。几乎每个月都会有一起新的诉讼或和解，想要重新设定或改变优步的商业模式。
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据优步说，是乘客客户（rider-customer）推动了交易。乘客打开优步的应用程序，使用软件和API的调配叫车。司机合伙人（driver-partners）是优步的另一个客户。司机通过平台的软件赚钱，他们提供时间和个人汽车响应乘客的请求，根据应用程序设定的目的地接送乘客。把工人视为软件的另一类客户的这种单一底线架构存在的挑战是，那些招呼平台软件调用幽灵工作的乘客很少（如果有的话）认为自己应当对完成软件即服务（SaaS）那部分角色人的工作条件负责。
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例如，皮尤研究中心发现，对于优步该为司机做什么和不该做什么，大多数乘客持有一套复杂的、往往相互矛盾的看法。4大多数受访者强烈认为，像优步这样的叫车服务不应该和出租车遵守相同的规则和规定。大多数受访者还认为网约车司机是独立合同工，而不是雇员。但是，他们也希望优步为乘客体验负责，至少要承担与司机相当的责任。这与现有的所有规则相矛盾，现有规则规定了企业可以管理或指导为其工作的合同工的数量，以及独立合同工可以从非正式雇主的企业获得哪些帮助和支持。
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2018年4月30日，美国加利福尼亚州最高法院裁定，优步的部分司机应被归类为雇员，而不是独立合同工。最高法院认为优步违反了现有的劳动法，拒绝向个体司机发放员工福利，而这些个人却能够证明优步控制了他们的工资、工时、工作条件、安全工作的能力，以及“普通法雇佣关系”，而在此雇佣关系中优步还对司机如何执行任务进行了培训、指导和控制。5针对优步的一连串法律诉讼想要解决的是两个更大的问题：在受单一底线驱动的场景中，谁是幽灵经济中“名义上的雇主”，以及在什么情况下幽灵工作的消费者也可以成为雇主。
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如何对优步司机分类，并视他们为平台工人而非另一类客户，关于这个问题的法律争论凸显了在更广的范围内定义按需工人的权利是多么具有挑战性。严格来说，是消费者通过按需企业在网上运营的API和软件雇佣工人，那么谁该对这些工人负责呢？6毫无疑问，与优步司机讨论他们的工作体验会让普通乘客更容易看到，在当前的就业分类体系下，司机可能感受到的压力。更大的挑战在于，优步只是可见的冰山一角。从大多数幽灵工作中受益的终端用户，永远不会遇到给自己提供服务的人，甚至往往不知道有这些人。这当然是因为，向终端用户隐藏环路中的人类是“软件即服务”价值主张的一部分。
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但像对待幽灵一样对待工人，并不是按需服务的前提或必要条件。一些公司不仅自视为软件供应商，还把自己视为人类专业技能和创造力的提供者。他们认为，对工人的劳动条件负责是职责所在，因为从长远来看，这对企业更有利。
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双重底线
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有些企业只看到消费者，但有些企业也看到了劳动者。他们的动机也不仅仅是单一底线。这些平台的设计者假定，环路中的人类不会消失。他们是越来越多的“社会企业家”中的一员，认为自己有责任为投资者创造利润，就像任何其他营利性企业一样。他们还明确地将自己置于危险之中以满足一个可衡量的社会福利目标，如碳平衡和扩大就业机会等。从巴塔哥尼亚（Patagonia）到本书中描述的CloudFactory，LeadGenius等公司，都把自己注册为共益企业（benefit corporation，B Corps）。他们把自己的承诺公开在案。
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共益企业是营利实体，通过公平劳动、社会捐赠和清洁环境等政策，表达了他们愿意对工人和整个社会产生积极影响。共益企业名头的效用有待商榷。一些人认为，一个模糊的使命会淡化这一名头的意义，例如像“不作恶”之类的企业口号。7但关键在于帮助企业像对股东负责那样对社会负责。
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在按需市场中，CloudFactory这样的共益企业驳斥了一种流行的观点，即按需工人是可消耗的。共益企业优先考虑工人的日程、利益和协作。最终，这些平台展示了以工人为中心的设计可以如何提高工作质量和工人体验。
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经过设计的双重底线
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LeadGenius的联合创始人觉得他们与工人之间有一种个人联系。对于阿南德·库尔卡尼（Anand Kulkarni）来说，这种联系源自他前往印度探亲。当时，他是加州大学伯克利分校的博士生，主修工业工程运营。2010年在孟买，库尔卡尼参观了达拉维的贫民窟。他的导游生活在这里。导游请库尔卡尼帮忙为他的旅游公司建立一个网站。库尔卡尼很愿意，但他不知道从哪里获得电脑和软件。导游做到了。他们穿过临时搭建的茶摊和水果摊，这些摊子由波纹屋顶和亮蓝色木桩连在一起，然后库尔卡尼在这些店铺中间看到了一间水泥房，门上挂着蓝色防水布，走进去就是一家网吧。
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库尔卡尼记得，这个社区尽管没有自来水，供电也很紧张，网络连接却相当不错。“贫民窟中不缺少科技，缺的是进入当地经济的机会。”回到伯克利，这样一个问题推动着他：如果科技能把贫民窟的孟买人和全球经济连接起来，就足以让他们谋生吗？库尔卡尼不想就此打住。他想要一种设计，能让人们通过手机就可以直接轻松地接触工作。
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当年在伯克利分校学习工程学的还有普拉亚格·纳鲁拉（Prayag Narula）。纳鲁拉和库尔卡尼的相识，源于两人都报名参加了一个由塔潘·帕里克（Tapan S. Parikh）授课的“信息与通信技术及其发展”研讨班。塔潘·帕里克教授以孵化具有社会使命的初创企业而闻名。当时，纳鲁拉对众包或使用API安排工作知之甚少，但他坚信互联网共享信息的力量。
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纳鲁拉与印度也有个人联系。他在德里西边一个简陋的小镇乌塔姆纳加尔长大，生活在一个两居室房子中。小时候，纳鲁拉喜欢读书，但他的家乡没有图书馆，所以他去了电子产品商店和网吧，把盗版书下载到一个移动存储器里。最开始，他在电脑上阅读；后来他有了智能手机，可以在手机的小屏幕上阅读。
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库尔卡尼和纳鲁拉想要建立一个按需型服务平台，在这个平台上，工人可以快速地聚集在一起，作为一个团队来处理新项目，这被称为“脚手架法”（scaffolding approach）8。目标是让每个团队既有新工人也有经验丰富的工人。新工人会带来新疑问和新方法，引导自己解决问题；而经验丰富的工人则会通过传承来巩固整体的知识。每个团队由一名初级经理负责，他可以解答各类问题。这种策略是帮助企业快速增长的务实之道，而即使硅谷采用的也是更空洞、更不明确的“规模化”策略。库尔卡尼和纳鲁拉认为，用脚手架法把工人搭建成团队，其能够完成的工作远胜于一个独立工人组成的各自为营的、原子化的宇宙。9与CloudFactory的创始人马克·西尔斯一样，他们认为得到支持的工人能够完成更好的工作，最终过上更好的生活。因此，2010年为了创建LeadGenius的第一个工人基地，他们从最平淡无奇的地方寻找相互联系的人——也就是纳鲁拉的表亲、叔伯、姑婶所在的乌塔姆纳加尔。
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