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如前所述，LeadGenius的软件将工人整合到了为公司客户评估潜在销售线索的每一步中。工人不只是追踪线索；他们还会相互检查工作，相互鼓励，而现有的工人还会招募新工人加入。处理特定客户活动的团队会密切关注彼此的工作，并在销售线索数据太少而无法提交给客户时进行集体的线索挖掘确认，作为一个团队来决定下一步要做什么。
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起初，库尔卡尼和纳鲁拉做好了应对工人高流动率的准备，他们认为工人会吸收LeadGenius所提供的培训和经验，然后将其作为通往传统就业的垫脚石。当他们发现工人还留在附近，于是松了一口气。他们在LeadGenius的基本操作平台中加入了有目的的设计，如实时聊天和工人论坛，创建了一个活跃而受欢迎的社区。LeadGenius让处理相同项目的团队保持联系，直到项目完成，这进一步增强了团队精神和共治意识。他们把项目称作“活动”（campaign）。由于活动持续时间从一周到几个月不等，工人可以相互了解，尤其是在他们使用平台的实时聊天软件之后。实时聊天允许对话有机地冒出来，就像在一家实体公司的休息室里进行的茶水间谈话一样。如果工人想要忙里偷闲，这也是一种选择。此外，工人的利益和日程被充分考虑，这使工人更加敬业。
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通常情况下，像LeadGenius这样的公司会有三类工人——体验派、定期派和永久在线派——他们会反映出帕累托分布。但LeadGenius做出一个有意的决定，要求工人每周至少在平台上工作20个小时。结果，LeadGenius的工人全部由定期派和永久在线派组成。更加一致的经验水平，意味着团队能更快地完成高质量的工作。这个方法似乎奏效了：自从建立了稳定的客户基础，LeadGenius每年能够向工人支付超过500万美元的报酬。
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通过使用这种脚手架技术，LeadGenius重新改造了职业阶梯。它没有让工人独自承受适应新项目的成本，也没有让他们在陷入困境时独自寻找方法，而是寄希望于充分获取所有协作的价值，这就是我们上一章描述的陌生人的善意。他们通过指导他人、支持团队、培训新人以及招聘流程来完成有偿任务。LeadGenius的设计最大的不同之处在于，它假定工人可能想要或需要在永久在线派工人和定期派工人之间不断转换，就像扎尔法在母亲出事后需要离开LeadGenius一个月照顾她一样。LeadGenius把工人希望掌控时间、控制工作、决定同事的愿望视为特性，而不是按需系统的漏洞。
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LeadGenius还假定，每个活动的关注点，而不是特定小团体成员的技能，将决定分配给该工作的团队成员的组合形式。这种设计可以像利用工人之前的成功经验一样，利用工人的个人兴趣。例如，如果一个人是体育迷，那么在寻找关于追踪梦幻运动联盟软件的销售线索时，就能成为出色的项目工人。LeadGenius的工人可以通过每周发布在求职板上的活动来选择项目。与Upwork和MTurk等公开选拔平台不同的是，工人不需要被迫以可能压低同事薪资的方式竞争工作。
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LeadGenius是第一批构建内部工具从而帮助工人协作的按需企业之一。不同于许多竞争对手，他们并不认为工人之间的沟通对业务有害。该想法部分来自在45个不同国家运营全球劳动力的现实：跨时区协调时，沟通是至关重要的。他们解决这个问题的方法之一是，按照国别组织小组，该小组由设在该国的初级经理领导。只要联系上初级经理，就很容易联系到工人。工人之间的公开聊天可以在团队成员之间建立凝聚力，这既是业务的优势，也是工人的优势——如果遇到麻烦，工人可以向同事求助。
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LeadGenius依靠其最有经验的成员招募和雇佣工人。公司提供软件和工具，在某些情况下甚至提供技术预算，好让工人有能力做出贡献。“这使每个人的生活都更加轻松，”纳鲁拉说，“还能帮助我们尽可能长时间地留住工人。”他认为，从工人自我组织中学习的知识——如何决策、如何管理时间、如何协作完成项目——可以强化交付的工作。10“随着我们提供的工具越来越多，这种自组织变得越来越强，结果也越来越好。”11LeadGenius提供了一种优先考虑工人的营利模式，但非营利的方法可以进一步满足工人的需求。
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当志愿者变成工作团队
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想象一下，按需平台付钱让你做你本就喜欢做的事情。非营利的Amara就是这样开始提供按需字幕和翻译服务的。12这样的起源基础影响着当前平台的方方面面，而在最早的社群项目中也能找到这些根源的影子。
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回到2011年，日本福岛第一核电站熔毁期间，人们使用Amara翻译和分享信息。同一年，在“阿拉伯之春”的高潮，Amara起到了共享信息的作用。然后，2011年末，TED带着一份提案找到了Amara。TED在全球拥有一个由7 000名志愿者组成的强大社群。TED的领导者认为，Amara可以帮助他们将TED社群的规模扩大四倍，并增加网站上用于录制演讲的语言数量。今天，TED和Amara共同搭建了一个叫“开放翻译项目”（Open Translation Project）的大型志愿者社群，通过使用Amara某个版本的工具，以及来自TED译者和字幕员的详细反馈，TED开放翻译项目（现在叫TED翻译）现已拥有5万多名成员，他们将10万多篇演讲翻译成超过116种语言。
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早在Amara成立之初，大多数志愿者就使用这个平台为TED基金会的开放翻译项目翻译视频和添加字幕。许多人出于个人原因自愿贡献时间。有些人特别喜欢TED的某个演讲，想让更多的人听到；另一些人则对无障碍环境感同身受，希望消除妨碍失聪者和重听者享受TED的障碍。起初，钱不是这个平台的一部分。有时，某个组织会要求Amara快速为其视频添加字幕，或者在Amara社群主页上重点突出其项目。但Amara不是这样运行的。通常，请求者必须等待一组志愿者围绕他们感兴趣的项目联合起来，然后再添加字幕。孵化成企业只是时间问题。
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2013年，一家电影发行公司找到Amara，要求在几个国际电影节的最后期限之前把大约50部电影翻译成18到22种语言。这家电影发行公司之前已经在网上搜索了一项可以为所有影片添加字幕的服务，但他们的资金最多只能支付一小部分影片的费用。该公司随后找到了Amara，询问是否愿意接受这份工作。Amara表示可以，并相信在其庞大的志愿者社区中可以找到足够的译者完成这项任务。几周后，很明显，这项任务的规模需要更多的Amara社群成员。也就是在那时，Amara的领导者们先后在技术策略师阿勒里·阿尔卡拉和PCF执行董事尼古拉斯·雷维尔的带领下，推出了按需Amara（AOD）。他们求助于该网站由专业字幕员组成的大型志愿者社群，并在主页上发布了一条信息，询问是否有人愿意在紧迫的截止日期内有偿做一些视频翻译和字幕添加工作。他们让大家知道眼前的挑战，包括决定项目报酬的预算有限；也说明了他们的帮助能确保这些有影响力的纪录片可以到著名的电影节上分享。这一号召引起了人们的极大兴趣。很快，Amara就有大约200人对有偿工作感兴趣，这些工作过去是免费的。这是一个全球性的、分散的、充满激情的团体，能够帮助一家非营利的电影发行商以尽可能多的语言发布内容，他们感到激动不已。尽管工作是有偿的，但按需Amara团队（他们后来这样称呼自己）在运作中仍然感觉，这与Amara的无障碍环境和包容性的核心使命是一致的。
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Amara的执行董事迪安·詹森、首席运营官兼首席可持续官阿勒里·阿尔卡拉决定专注于扩大Amara的商业机会以及公平、可持续的按需Amara工作模式。他们研究了优步这样的企业，以及MTurk等不断涌现且具备一定吸引力的按需平台。建立这些企业的高管和提供服务的工人之间的收入差距似乎只会越来越大。风险资本融资模式并不一定有助于缩小创始人和工人之间的差距。阿尔卡拉和詹森认为，Amara是一个创造不同未来的机会。詹森描述了Amara的转变，从一个完全由志愿者组成的社群到努力提供可持续的按需就业。他说，当他意识到在硅谷资助一个公平的按需就业商业模式有多难时，这“有点像一部恐怖片”。
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Amara有少量带薪职员和大量志愿者，但还没有适应按需工作的业务运作。阿尔卡拉和詹森想让这个组织在经济上可持续发展。他们都相信让Amara作为一个非营利组织来运营十分重要，这样就不会受制于天使投资人，也不会被迫做任何事情，而只是忠于Amara的使命。他们想把Amara建设成一个公平的组织和企业，尽管未来的工作充满不确定性。Amara的创始人没有追逐风险资本的种子资金，而是选择以传统的方式为他们的初创企业寻找资金。他们向商业客户推销按需Amara，客户希望与一个以使命为导向的组织合作，而按需Amara能以实惠的价格提供更高质量的工作。
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Amara既提供志愿者机会，也提供有偿工作。每一份工作都提供体面的薪水和足够的时间来支持团队成员为项目做贡献。Amara在网络环境中扮演公平公正的角色。它的重点是培养一些途径，让工人去掌控自己的工作场所、工资标准和工作机会。例如，当阿尔卡拉安排大型项目时，她将成员的家庭度假计划、孩子的生日聚会和学校义务考虑在内。这些是她在制定按需Amara工作日程时优先考虑的问题。
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2015年，Amara第一次实现收支平衡。他们通过推销其双重底线的价值观来实现这一点。最初约有200名成员加入按需团队，如今已超过3 000人。平均每月约有350人在Amara上做字幕和翻译任务。大约10%到20%的成员完成了80%到90%的工作，这也反映了帕累托分布。Amara的客户范围从大型科技公司到在线教育平台都有，其中一些AOD的语言学家正在创办自己的企业，并成为合作伙伴为Amara提供工作，类似于特许经营。围绕着AOD的生态正在增长。Amara的与众不同之处在于，它在提供有偿工作的同时，也继续为人们提供志愿服务的机会。在任何时候，人们都可以为了一项事业提供翻译的专业知识，这对他们来说比金钱更重要。
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运营双重底线的案例
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还有其他值得考虑的双重底线模型。一种是明确地把工人和他所服务的客户联系起来，这就是所谓P2P共享经济的例证。13例如，2015年，旧金山湾区的两名企业家创办了约瑟芬（Josephine）公司，把热爱烹饪的人与想吃家常菜的人联系起来。这项服务的主要卖点是社群感。不同于Caviar毫无人情味的送餐，约瑟芬用户在厨师家中接收订单，通过亲密的家庭厨房把人们联系在一起。大多数注册的厨师本就已经为大家庭做饭，多做一两道菜并不麻烦。其中一些厨师是刚到美国的移民，他们想分享自己最喜欢的菜肴和童年的饮食传统。厨师在约瑟芬的网站上发布家常菜的菜单，注册的顾客在上面选择想要的菜肴，然后亲自上门取。约瑟芬获得销售额的10%。在鼎盛时期，约瑟芬上大约有75名湾区厨师注册。通过分享对一顿家常菜的好评，将许多互不相识的邻居联系起来，约瑟芬的进步使命受到了媒体的赞扬。在很多方面，约瑟芬都是共享经济遇上按需经济的理想例子——通过API和软件，热衷于烹饪的美食家和那些欣赏家常菜的努力和质量的人联系在了一起。
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创建认证标准
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确保工人需求得到满足的另一项战略是，为良好的按需工作实践建立公平贸易市场。如果有选择和相应的经济条件，还是有人想要成为为其他人的劳动负责的消费者。随着围绕出售家政工人劳动力的网络平台呈爆炸式增长，如照顾小孩的保姆、家政清洁工和看护者等，人们开始关心他们和其他服务业工人所受到的待遇。在线企业遇到的问题和那些按传统方式经营的同行没什么两样，这意味着他们管理的家政工人也开始与低工资、不稳定收入和无福利抗争。现在的挑战是，如何奖励那些为雇佣工人设立更高标准的在线企业，以及如何向消费者表明，值得为某一家公司的服务多花点钱，因为这些钱支持了有利于劳工的政策。《好工作准则》（Good Work Code）就是为了解决这个问题而制定的。
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2015年，美国家庭佣工联盟（National Domestic Workers Alliance）的帕拉克·沙阿（Palak Shah）设计了《好工作准则》，指导技术公司为按需工人创造可持续的工作岗位。它是这样运作的：通过签署《好工作准则》，企业承诺八项核心价值观，使工作场所对工人更友好。这八项包括安全、稳定和灵活、透明、共同繁荣、公平薪酬、包容和接纳、支持和连接、增长和发展。作为交换，这些企业可以在营销材料中使用《好工作准则》的认证标签，向消费者表明，企业为工人提供了一种支持性的、可持续的劳动模式。
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《好工作准则》起作用的一个例子是DoorDash，这家公司提供送餐服务。DoorDash购置了一份高达100万美元的商业汽车保险，覆盖送餐员（Dasher）的人身伤害和/或财产损失，这些送餐员被认为是利益关系方。送餐员在配送（持有要递送的货物）过程中发生的任何事故，都有资格获得保险赔偿。送餐员设定自己的日程，而DoorDash则维护着一份关于“如何送餐”（How to Dash）的最佳方法和建议列表。尽管该服务谨慎地指出，这并不意味着告诉送餐员如何完成工作，但其影响是显而易见的：如果你想继续送餐，就遵循以下建议。该指导意见在提供建议和告诉工人如何工作之间取得了微妙的平衡，因为后者违反了独立合同工的职业权利。DoorDash是第一家向工人提供福利的按需平台，这些与传统工作的福利颇为相似。他们通过第三方供应商提供服务，帮助送餐员享受《平价医疗法案》（Affordable Care Act）的利益。DoorDash还与另一家按需企业Everlance合作，帮助送餐员追踪他们的业务支出，这样他们就可以作为个体经营的独立合同工，在税收上获取应得的减免额度。此外，DoorDash还提供了一项名为“快速支付”（FastPay）的当日支付功能，送餐员因此可以把收入变现，这就像亚马逊支付可以让工人把工资存入一个直接存款账户一样。“快速支付”会收取1.99美元现金。通过遵守《好工作准则》，DoorDash希望雇员能够更快乐，并愿意留下来，这将带来更多的客户，并最终成为一个健康合理的生意。15
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合作社2.0
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最后要考虑的一个模式是新兴的“平台合作”运动。合作拥有、民主管理的企业让人想起工业革命之前的行会。合作社允许工人以股东的身份参与经营，在工人所有者之间公平分配成本和劳动力。平台合作社使用软件和API促进商品和服务的交易、销售和交换。他们甚至可以与劳工组织携手合作。16劳工工会是平台合作社的天然支持力量，因为两者都关心工人的权利。
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