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团体规范可以根据不同的标准划分为许多种，但心理学家常常是根据规范的正式程度把它分为两种：正式规范和非正式规范。正式规范往往是用正式文件明文规定的，并由上级或团体的其他成员监督执行的规范，比如学校的各种规章制度、纪律等。正式规范只存在于正式团体中。非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准，如风俗、习惯等。非正式规范不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。
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2.团体规范的作用
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团体规范对团体来说是一种重要的约束，它的作用表现在以下几个方面：
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（1）保持团体的一致性。团体最重要的特色就是成员在某些方面具有一致性，而只有团体规范的存在才能使这种一致性落到实处。团体规范一方面从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，另一方面又从内部为成员提供了彼此认同的依据。从而从内外两个方面促使成员与团体保持一致。团体规范会对其成员产生约束力，使团体成员与团体保持一致，否则个体就会感到焦虑。这使得个体在观点和行为上尽量同团体中的大多数人保持一致。团体规范的这种约束力往往相当强大，我们在前面提到的从众行为和以下将要阐述的团体决策都与团体规范的约束力密切相关。
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（2）为成员提供认知标准与行为准则。即使对同一件事情，不同的人的看法也不同。在这种情况下，团体规范往往能为成员提供衡量自己与他人言行的统一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照系。
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（3）规范的惰性作用。团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或太差，而是保持在一个适中的水平上。这一点最明显地表现在霍桑研究中。Mayo等人发现，在一个生产小组中，规范使得人们的工作不能太好，但也不能太差，而是保持在一个适中的水平上。一旦有人违反了规范的要求，比如生产效率比别人高出很多，其他成员就会用一些方法阻挠这个人的努力。
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专栏9-2
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谷歌的管理规范
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Google从一个偏僻车库里的小公司成长为全世界最炙手可热的高科技偶像只经历了短短几年的时间，目前它是全球最大的搜索引擎，它涉及项目包括高效的数据中心，免费Internet视频（You Tube），云计算和数字图书等。Google获得巨大商业成功的背后，是一群富有创造力与激情的员工以及独特的管理规范——在Google，工作就是生活，自由畅快的企业文化造就了无穷的创造力。与传统的企业相比，Google的管理规范可以总结为以下几个方面：
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充分自由
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Google的办公楼，随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。每名新到Google的员工都将得到100美元，用于装饰办公室，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。有的员工喜欢赤脚，就用100美元铺了一小块高级木地板，踩着它舒服地工作。在Google，人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。
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Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。
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满足员工的“非分”要求
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在Google，不时有Google的员工提到他们的周五会议——那是Google的一项古老传统。每逢周五，Google的两位创始人瑟奇·布林（Sergey Brin）、拉里·佩奇（Larry Page），以及Google的首席执行官（CEO）埃里克·席姆特（Eric Schimt）都会与Google员工们共进午餐。在一个可以容纳近千人的餐厅，大家甚至可以坐在台阶上。此时，Google的员工工会向他们的创始人提出种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。比如：有人希望在Google工作时可以带自己的宠物上班，创始人思忖片刻，回答称可以，前提是：“只要它不乱叫、不咬人。”第二天Google总部就出现了宠物狗。有人希望在公司能够打排球，数周后，Google办公楼中间的草坪变成了沙滩排球场。有人希望Google建造一个游泳池，结果Google有了自己的游泳池。
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平等的理念
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在Google总部，一名印度工程师到公司第一天就问席姆特：“我可以和你共用你的办公室吗？”本来以为是玩笑，席姆特就同意了对方的要求。第二天，印度工程师便把自己的东西搬进了席姆特的办公室。直到Google搬进新的总部大楼，这名工程师才选择和另外两名印度工程师一道，拥有了一间更大的办公室，而席姆特则在一个角落独享一间窄小的办公室。一位员工开玩笑说，大概席姆特怕再有人要来和他分享办公室。正是那名印度工程师为Google开发了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大厅中，在一个不停旋转的大地球上，向过往的人们实时显示Google全球搜索量的动态状况。
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Google公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都很大程度上激发了Google员工的创造力。
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为什么谷歌中看似散漫的团体氛围并没有妨碍它成为互联网业的巨头？愿意与员工共享办公室的CEO具有什么样的领导特质？谷歌式民主在团体决策中的效率如何？这些都为我们国内的管理者提供了很好的例子。
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（三）团体凝聚力
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1.定义及影响因素
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团体凝聚力（group cohesiveness）是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。但Festinger（1950）却认为，团体凝聚力不只包括由成员之间人际吸引所决定的正性力量，而且也包括由于离开团体要付出高代价所决定的负性力量。凝聚力是团体生活中最为重要的方面之一，许多因素对团体的凝聚力有影响：
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（1）需要的满足（satisfaction of needs）。一个团体越能满足成员的需要，它对成员的吸引力就越大，它的凝聚力也就越大。比如联想集团的员工凝聚力很高，就是因为他们的管理者意识到了团队精神对企业发展的重要性，他们总是通过各种方式满足员工的各种需要，员工体验到了与企业共同成长的乐趣。
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（2）团体目标（group goals）。当成员的个人目标与团体目标相一致的时候，团体的凝聚力高（Lott，1965）。与此相反，如果个人的目标和团体的目标差距很大，比如让反战的人参军打仗，这样的人越多，这支军队的凝聚力就越低。考虑到这一点，要想提高中华民族的凝聚力，我们就应该把个人的发展和国家的富强这两个目标结合起来，并把它转化成为可以实现的个人目标，而不能只喊口号。
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（3）团体活动和领导者（group activities and leadership）。团体的凝聚力与成员参加什么样的活动有着紧密的关系，如果成员被团体的活动所吸引，团体的凝聚力也就越高（Hackman，1976）。另外，团体的领导也影响凝聚力，Cartwright（1968）发现，在决策中允许成员参与的民主型的领导能导致较高的团体凝聚力。
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组织心理学家经常研究各种各样进行组织激励的方法，其中一个很重要的因素是：工人是否应该参与决策？尽管早在20世纪初期，梅约的霍桑研究（Hawthorne study）就证明了关注、参与等人际关系因素在提高生产效率方面起着重要的作用，但在心理学界，人们对这个问题的争论却一直没有停止过。为了解决这个问题，Vroom和Yetton（1973）从工作中领导与下级在决策中的影响力出发，把决策分为五类：一是领导独自解决问题，与下级没有任何的商量；二是下级向领导提供决策使用的材料，由领导自己做出决策；三是领导向下级询问决策的信息与方法，然后自己决定；四是领导与下级一起处理问题，但领导决策；五是由团体中的所有成员共同作出团体决策。结果发现参与决策在提高士气上是有效的，而在提高生产效率方面未必全都有效。Locke（1979）对此加以总结，如表9-1：
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