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满足员工的“非分”要求
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在Google，不时有Google的员工提到他们的周五会议——那是Google的一项古老传统。每逢周五，Google的两位创始人瑟奇·布林（Sergey Brin）、拉里·佩奇（Larry Page），以及Google的首席执行官（CEO）埃里克·席姆特（Eric Schimt）都会与Google员工们共进午餐。在一个可以容纳近千人的餐厅，大家甚至可以坐在台阶上。此时，Google的员工工会向他们的创始人提出种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。比如：有人希望在Google工作时可以带自己的宠物上班，创始人思忖片刻，回答称可以，前提是：“只要它不乱叫、不咬人。”第二天Google总部就出现了宠物狗。有人希望在公司能够打排球，数周后，Google办公楼中间的草坪变成了沙滩排球场。有人希望Google建造一个游泳池，结果Google有了自己的游泳池。
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平等的理念
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在Google总部，一名印度工程师到公司第一天就问席姆特：“我可以和你共用你的办公室吗？”本来以为是玩笑，席姆特就同意了对方的要求。第二天，印度工程师便把自己的东西搬进了席姆特的办公室。直到Google搬进新的总部大楼，这名工程师才选择和另外两名印度工程师一道，拥有了一间更大的办公室，而席姆特则在一个角落独享一间窄小的办公室。一位员工开玩笑说，大概席姆特怕再有人要来和他分享办公室。正是那名印度工程师为Google开发了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大厅中，在一个不停旋转的大地球上，向过往的人们实时显示Google全球搜索量的动态状况。
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Google公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都很大程度上激发了Google员工的创造力。
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为什么谷歌中看似散漫的团体氛围并没有妨碍它成为互联网业的巨头？愿意与员工共享办公室的CEO具有什么样的领导特质？谷歌式民主在团体决策中的效率如何？这些都为我们国内的管理者提供了很好的例子。
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（三）团体凝聚力
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1.定义及影响因素
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团体凝聚力（group cohesiveness）是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。但Festinger（1950）却认为，团体凝聚力不只包括由成员之间人际吸引所决定的正性力量，而且也包括由于离开团体要付出高代价所决定的负性力量。凝聚力是团体生活中最为重要的方面之一，许多因素对团体的凝聚力有影响：
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（1）需要的满足（satisfaction of needs）。一个团体越能满足成员的需要，它对成员的吸引力就越大，它的凝聚力也就越大。比如联想集团的员工凝聚力很高，就是因为他们的管理者意识到了团队精神对企业发展的重要性，他们总是通过各种方式满足员工的各种需要，员工体验到了与企业共同成长的乐趣。
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（2）团体目标（group goals）。当成员的个人目标与团体目标相一致的时候，团体的凝聚力高（Lott，1965）。与此相反，如果个人的目标和团体的目标差距很大，比如让反战的人参军打仗，这样的人越多，这支军队的凝聚力就越低。考虑到这一点，要想提高中华民族的凝聚力，我们就应该把个人的发展和国家的富强这两个目标结合起来，并把它转化成为可以实现的个人目标，而不能只喊口号。
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（3）团体活动和领导者（group activities and leadership）。团体的凝聚力与成员参加什么样的活动有着紧密的关系，如果成员被团体的活动所吸引，团体的凝聚力也就越高（Hackman，1976）。另外，团体的领导也影响凝聚力，Cartwright（1968）发现，在决策中允许成员参与的民主型的领导能导致较高的团体凝聚力。
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组织心理学家经常研究各种各样进行组织激励的方法，其中一个很重要的因素是：工人是否应该参与决策？尽管早在20世纪初期，梅约的霍桑研究（Hawthorne study）就证明了关注、参与等人际关系因素在提高生产效率方面起着重要的作用，但在心理学界，人们对这个问题的争论却一直没有停止过。为了解决这个问题，Vroom和Yetton（1973）从工作中领导与下级在决策中的影响力出发，把决策分为五类：一是领导独自解决问题，与下级没有任何的商量；二是下级向领导提供决策使用的材料，由领导自己做出决策；三是领导向下级询问决策的信息与方法，然后自己决定；四是领导与下级一起处理问题，但领导决策；五是由团体中的所有成员共同作出团体决策。结果发现参与决策在提高士气上是有效的，而在提高生产效率方面未必全都有效。Locke（1979）对此加以总结，如表9-1：
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可见，参与对工作满意感的影响要大于它对生产效率的影响。随着社会的发展与工业自动化程度的提高，工作对人的影响不仅仅是生存手段的问题，如何让工作给人们带来更多的快乐，让工作满足人们更多的需要已成了一个不容忽视的问题，而参与在某种程度上对此有促进作用。
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2.凝聚力的作用
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对一个团体而言，它的凝聚力的高低在很多方面有着重要的影响。首先，凝聚力对成员的稳定性有影响，凝聚力越大对成员的吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。其次，凝聚力大的团体对其成员的影响力也大，就像我们在前面讲到从众行为的时候那样，高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。第三，凝聚力也影响人们的自尊，与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。Julian，Bishop和Fiedler（1966）认为高凝聚力的团体能导致相互信任，而这种信任使得成员感到安全，并进一步导致自尊心提高。最后，凝聚力影响群体的产出，正如专栏中刚刚讲过的，由参与所引起的工作满意感的增加必然会导致凝聚力的提高，从而也会影响到实际的工作效率。但是在这里需要注意，在凝聚力高的团体中，只有团体的规范倡导高效时，生产效率才提高；如果团体规范不鼓励高效，则凝聚力越高，生产效率反而会越低（Zander，1977）。
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3.凝聚力的测量
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心理学家在探讨凝聚力的成因与影响的同时，也在探讨用什么样的方法对团体的凝聚力加以测量，到目前为止对这个问题的认识没有一个共识。有些研究者通过让成员在一个七点量表上评价他们对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力，而另外一些研究者则要求成员评价每一个其他成员，并用所有评价的平均数来作为凝聚力的指标。这两种方法经常有一定的相关，但有时候却未必（Eisman，1959）。比如在一个团体中，团体目标对成员来说极为重要，但同时团体里有自己非常讨厌的人。
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较常用的测量团体凝聚力的方法由Moreno（1953）提出，这种方法首先让某一团体的成员指出愿意一起完成某项任务的其他人的姓名，这些人当中有些人是该团体的成员，而有些人不是。凝聚力的指标是选择的他人中团体成员所占的比例，如果一个团体中大部分成员选择了外人，该团体的凝聚力就低。
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在处理结果的时候，Moreno使用了一种被称为社会指向图的方法，该方法以图示的形式展现了团体成员之间的相互选择。图9-1就显示了A、B、C、D、E五人团体的社会选择，他们每个人只能选择两个他人，箭头的指向为选择的方向，双箭头指互相选择。Q和R是五人团体外的另外两个人。团体凝聚力用5个人内部的选择在总选择中所占的多少来衡量的。
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