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组织心理学家经常研究各种各样进行组织激励的方法，其中一个很重要的因素是：工人是否应该参与决策？尽管早在20世纪初期，梅约的霍桑研究（Hawthorne study）就证明了关注、参与等人际关系因素在提高生产效率方面起着重要的作用，但在心理学界，人们对这个问题的争论却一直没有停止过。为了解决这个问题，Vroom和Yetton（1973）从工作中领导与下级在决策中的影响力出发，把决策分为五类：一是领导独自解决问题，与下级没有任何的商量；二是下级向领导提供决策使用的材料，由领导自己做出决策；三是领导向下级询问决策的信息与方法，然后自己决定；四是领导与下级一起处理问题，但领导决策；五是由团体中的所有成员共同作出团体决策。结果发现参与决策在提高士气上是有效的，而在提高生产效率方面未必全都有效。Locke（1979）对此加以总结，如表9-1：
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可见，参与对工作满意感的影响要大于它对生产效率的影响。随着社会的发展与工业自动化程度的提高，工作对人的影响不仅仅是生存手段的问题，如何让工作给人们带来更多的快乐，让工作满足人们更多的需要已成了一个不容忽视的问题，而参与在某种程度上对此有促进作用。
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2.凝聚力的作用
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对一个团体而言，它的凝聚力的高低在很多方面有着重要的影响。首先，凝聚力对成员的稳定性有影响，凝聚力越大对成员的吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。其次，凝聚力大的团体对其成员的影响力也大，就像我们在前面讲到从众行为的时候那样，高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。第三，凝聚力也影响人们的自尊，与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。Julian，Bishop和Fiedler（1966）认为高凝聚力的团体能导致相互信任，而这种信任使得成员感到安全，并进一步导致自尊心提高。最后，凝聚力影响群体的产出，正如专栏中刚刚讲过的，由参与所引起的工作满意感的增加必然会导致凝聚力的提高，从而也会影响到实际的工作效率。但是在这里需要注意，在凝聚力高的团体中，只有团体的规范倡导高效时，生产效率才提高；如果团体规范不鼓励高效，则凝聚力越高，生产效率反而会越低（Zander，1977）。
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3.凝聚力的测量
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心理学家在探讨凝聚力的成因与影响的同时，也在探讨用什么样的方法对团体的凝聚力加以测量，到目前为止对这个问题的认识没有一个共识。有些研究者通过让成员在一个七点量表上评价他们对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力，而另外一些研究者则要求成员评价每一个其他成员，并用所有评价的平均数来作为凝聚力的指标。这两种方法经常有一定的相关，但有时候却未必（Eisman，1959）。比如在一个团体中，团体目标对成员来说极为重要，但同时团体里有自己非常讨厌的人。
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较常用的测量团体凝聚力的方法由Moreno（1953）提出，这种方法首先让某一团体的成员指出愿意一起完成某项任务的其他人的姓名，这些人当中有些人是该团体的成员，而有些人不是。凝聚力的指标是选择的他人中团体成员所占的比例，如果一个团体中大部分成员选择了外人，该团体的凝聚力就低。
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在处理结果的时候，Moreno使用了一种被称为社会指向图的方法，该方法以图示的形式展现了团体成员之间的相互选择。图9-1就显示了A、B、C、D、E五人团体的社会选择，他们每个人只能选择两个他人，箭头的指向为选择的方向，双箭头指互相选择。Q和R是五人团体外的另外两个人。团体凝聚力用5个人内部的选择在总选择中所占的多少来衡量的。
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社会心理学（第三版） 二、团体领导
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对于一个团体而言，优秀的领导无疑是最为重要的，领导在一个团体或组织中的重要性是由其在组织中的特殊地位与贡献所决定的。正如毛泽东、邓小平等老一辈无产阶级革命家所论述的，好的领导是组织建设取得成功的重要保证。
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（一）领导定义
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对于什么是领导这个问题，不同的心理学家的认识有很大的差异。有些人认为领导是一种影响力，而另外一些人则把领导看成是执行某些职能的人。针对这些争论，心理学家Hollander（1985）整合了以上两种观点，认为领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。
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从社会影响的角度来看，Bales（1970）把领导分成两种类型：一是任务型的领导（task leadership）：这种领导关心的是团体目标的达成，他们常常向下级提供指导；另一种叫社会情绪型的领导（socioemotional leadership）：这种领导关心团体内部情绪与人际关系方面，对成员来说，他们经常是友好、同情他人的，他们在处理矛盾时的协调能力很高，他们也表现出更多民主的倾向。
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这两种类型的领导各自有自己的优势，要对二者从效能上加以区分是件困难的事情。Zaccaro，Foti和Kenny（1991）认为灵活采用这两种领导方式从效果上来看是再好不过的了：如果一个领导知道自己在什么时候应把精力放在达成任务上，什么时候放在人际情绪方面，那他将是一个成功的领导。
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（二）有关领导的理论
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1.特质理论
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著名的历史学家Thomas Carlyle曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史。”受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始，心理学家对特质论进行了大量的研究，结果却并没有找到一些特质因素，使其总能将领导者和非领导者，以及成功的领导和失败的领导的特质进行区分。这表明，试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。尽管如此，特质理论依然是心理学家特别喜欢的理论，因为与其他的理论相比，特质是比较容易描述的。比较有代表性的特质理论有：
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（1）Gibb的领导特质。Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。
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（2）Stogdill的领导特质。Stogdill（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感，在追求目标的过程中热情并能持之以恒，解决问题时勇于冒险并有创新精神，勇于实践，自信，能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
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（3）交易型和改变型领导。Burns（1984）最初把领导分为两类：交易型（transactional leader）和改变型的领导（transformational leader）。交易型领导依据的是一个人在组织中的与地位相关的权威和合法性，它强调任务的明晰度、工作的标准和产出。交易型领导往往关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。而与此相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工的动机和团队的绩效。Burns指出，改变型领导会使组织在面对革新和变化中达到超额的绩效。改变型领导可以通过选拔、晋升、培训和发展培养出来，他们将会使组织有效地运转并且健康地成长。可惜的是改变型领导者理论只能解释小部分领导者的行为特征，而这些人也只有在社会发生变革或危机的时候才能出现（Bass 1985），在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言，未必如此。
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