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（1）Gibb的领导特质。Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。
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（2）Stogdill的领导特质。Stogdill（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感，在追求目标的过程中热情并能持之以恒，解决问题时勇于冒险并有创新精神，勇于实践，自信，能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
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（3）交易型和改变型领导。Burns（1984）最初把领导分为两类：交易型（transactional leader）和改变型的领导（transformational leader）。交易型领导依据的是一个人在组织中的与地位相关的权威和合法性，它强调任务的明晰度、工作的标准和产出。交易型领导往往关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。而与此相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工的动机和团队的绩效。Burns指出，改变型领导会使组织在面对革新和变化中达到超额的绩效。改变型领导可以通过选拔、晋升、培训和发展培养出来，他们将会使组织有效地运转并且健康地成长。可惜的是改变型领导者理论只能解释小部分领导者的行为特征，而这些人也只有在社会发生变革或危机的时候才能出现（Bass 1985），在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言，未必如此。
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（4）魅力领导。House（1971，1993）把Burns的改变型领导理论作了进一步的发挥，提出了魅力领导的理论（charismatic leader）。House认为，这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为，像为印度独立做出努力的甘地，二战期间的美国总统罗斯福，南非的曼德拉以及毛泽东和邓小平，他们都在很大程度上改变着自己所生活的时代的人们的行为。Bass与Avolio（1993）、Hater与Bass（1988）用调查和访谈的方法，区分出了魅力领导者的四个特征：
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●魅力（charisma）：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。
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●激发动机（inspirational motivation）：领导利用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解。
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●智力激发（intellectual stimulation）：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想发展自身的创造性方法。
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●个人化的考虑（individualized consideration）：领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。
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专栏9-3
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领导者到底应该具备什么样的特质？
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对领导特质的探讨一直是组织心理学家关注的问题，正如我们刚刚谈到的诸多观点那样，不同的研究者对此有不同的观点。那么，作为一个领导者到底需要哪些特征呢？著名心理学家麦克里兰（D.Mc Clelland）通过自己几十年的研究，提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力包括：
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成就和行为（achievement and action）：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
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服务意识（helping and human service）：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且对他人有较大的影响力。
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管理才能（managerial ability）：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、为他人提供指导等。
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认知能力（cognitive ability）：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。
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个人效能（personal effectiveness）：包括对自我的控制，自信和工作中的灵活性，具有较高的组织承诺。除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
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在麦克里兰的基础上，心理学家威尔逊（Clark Wilson）进一步把领导者的特征简化为三个方面：
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预测变化（envisioning change）：有远见，有想象力，富于冒险，有创新精神，坚忍不拔。
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寻求支持（enrolling support）：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。
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驱力水平（drive）：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。
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随着人们对领导才能的不断发掘，更多的研究者意识到，简单地谈论这些特质没有太大的意思。相反，心理学家开始意识到从不同的层次上理解能力差异更为重要。因此，以麦克里兰、斯本瑟（Spencer）、温特（Winter）等人为代表的一批心理学家把人的与能力有关的特征分为核心特质（core personality）、自我特质（self concept）和表面特质（surface trait），其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质，它是最难发展起来的东西；自我特质包括一个人的态度和价值观，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
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2.领导与下属交换理论
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尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，即下级在领导者影响力建立方面的作用。按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理，Hollander（1961）最早用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
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G.Graen和同事（1982）进一步发展了Hollander等人的理论，提出了领导—成员交换理论（leader member exchange），简称LMX理论。按照这一理论，通常假定领导者对同一团体内的成员会同样对待，但是实际情况却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属时，往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。由于这样的缘故，领导—成员交换理论认为，团体中的领导者和下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈内人”和“圈外人”。领导者与属于“圈内人”的下属打交道时更容易一些，而下属也能够感觉到领导对他们更负责。同样，领导倾向于对“圈内人”比“圈外人”投入更多的时间和感情，同时很少使用正式的领导权威。而作为下属，“圈内人”比“圈外人”在工作中承担更高的责任，对所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
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Graen把LMX的进程分为4个阶段：第一个阶段是区分领导与下属的探索；第二个阶段是对LMX关系中的特征及其组织含义的调查；第三个阶段是对领导与下属二元合作关系建构的描述；第四个阶段是在团体和社会网络水平上区别二元关系，其中也包括组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
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