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我认为解决方法是显而易见的。
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但是等笑声平息之后，站在教室后面的学生还是不肯罢休。他真正想要的是走出这个教室就能执行的切实可用的方法。“如果问题在于增加洞见，你难道不需要告诉我们怎么才能增加吗？”
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他说得有理。如果不能形成可立即执行的实用措施，说一大堆理论又有什么用呢？
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虽然我不情愿编辑一张鼓励洞见的“说明书”，但我承认神经科学家一致认为某些条件有助于提高认知能力，事实证明其中有些条件也有利于激发洞见。但那并不需要花费很大力气：如果我们大脑中有更多机会建立自由的新联系，那么可以说我们正在创造一个有利于更好解决问题的环境。这虽不能保证我们对洞见呼之即来，但是早期的证据表明我们可以提高洞见发生的概率。
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但是，在我编辑这个说明前，我要给学生一个重要的提示：洞见是个新近的发现。
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由于这方面的研究不多，哪些条件有利于洞见，这方面的支持数据不仅稀少，而且大部分并未证实。因此，冒着制造“假关联”的风险，我只能提供我们现在相信的那些东西，这些东西当然还有赖于未来事实的证实或证伪。
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小组规模的学问
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人类有一个浪漫而悠久的传统，容易将重大突破归功于个体经历的磨难：爱因斯坦、阿基米德、本杰明·富兰克林、梵高、达·芬奇等等。有趣的是，每个讲述的顿悟时刻都是相似的：一个不拘一格的人想解决一个困扰人类几百年的复杂问题，突然他撞上了一个“啊哈”时刻。他的发现刚开始遭到众人的排斥，然后随着时间的推移，发明者被重新肯定，他的观点得到了热情的拥护。镇上举行游行。发现者由于其不屈不挠地坚持而受到赞扬，获得承认和财富，然后游行一直持续到日落西山，所有景象消失在夜幕之中。
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故事总是美好的。
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但真的是这样吗？洞见只属于个别的天才吗？
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有时候是的，但是更多时候并非如此。
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事实证明，学校学生能说出轧棉机和蒸汽机的发明者是谁（虽然他们根本没见过这些机器），而对于自己天天在使用的因特网、半导体和手机到底是谁发明的却一无所知，这是有原因的。今天越来越多的新事物是团队协作的成果，而不是个人发明的产物。事实上，那么多人在复杂的协作中发挥作用，我们很难确定哪个人的贡献最有价值：数学家比化学家、物理学家或者工程师更重要吗？这就像决定是谁让一部电影一炮走红一样困难。是剪辑、导演、制片、编剧、影星还是动画家？难怪科学和电影的获奖感言听起来就像念人名，获奖者感谢几十名合作伙伴并且邀请10个人跟他们一起上台。他们知道复杂的问题需要合作——依靠的不仅仅是一个聪明人。
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这是因为，复杂的大型挑战需要许多不同领域的专家共同协作。没有哪个人能涉猎足够多的学科领域，来对付今天的系统性问题。凭一人之力解决全球气候变暖？根本不可能。一个人消灭恐怖主义？没门儿。消除可预防的儿童疾病？连比尔·盖茨都办不到。不是有资源就能解决问题，而是由于问题的难度太大了。
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事实上，随着复杂性增加，单独个体做出一个发现所需的时间似乎越来越长了。
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在一篇令人不安的文章中，科普作家罗伯特·罗伊·布里特（Robert Roy Britt）宣称，即使是我们中间最敬业最有天赋的人也陷入了困境：“最近一项对诺贝尔奖得主的研究发现，由于要积累大量的知识，迫使有才智的人取得新突破，需要的时间比以前长得多。与20世纪相比，思想家产生重大创新的年龄增加了大约6岁。”
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虽然新信息和技术的泛滥将个人做出发现的年龄增加了好几年，这是事实，但那不一定意味着取得重大突破需要更长时间。它也许只说明，如果仅凭一人之力取得突破需要比较长的时间。
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近期研究表明，对于破解难题，小组协作比单个人工作能找到更好的解决方案。2006年，美国心理学协会（APA）在《人格与社会心理学杂志》（Journal of Personality and Social Psychology）发文称：与单独的个人相比，由3个、4个、5个人组成的小组能更快更好地解决高度复杂的问题。一项研究对伊利诺斯大学厄巴纳-香槟分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）的760名学生进行了试验，研究将学生划分成人数不同的小组，然后让小组解决问题，最后确定每个小组用多长时间找到正确的答案。这个研究和后来的研究发现，两人及以下的小组人手不够，而超过5人的小组则人员过多，解决复杂问题反而效率不高。
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作家安东尼·杰伊（Antony Jay）在其作品《合伙人》（The Corporate Man）中写道，从历史上看，理想的小组人数是10人左右。杰伊之所以说小组效率高，是因为在几百万年的时间里，人类作为猎人成功地以大约10人一组的形式合作。他进一步指出，罗马和英国军队的成功也是将士兵组织成大约10人一组的小单位。
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1998年，卡布利洛学院（Cabrillo College）传播学教授J·丹·罗思韦尔（J.Dan Rothwell）也证明小组决定优于个人决定。罗思韦尔发现要想更好地解决问题，小组最低人数应不少于3个，但是最多人数取决于任务的类型和难度。
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后来，塔塔博士和安东尼博士的研究表明，增加小组规模会让讨论和探索更多更充分，但也有一个限制性的副作用：参加小组的人越多，人们就越容易压制那些反对意见和观点。事实证明，小组比大组更能容忍异议和分歧。
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一年后，哈里斯博士和舍布鲁姆博士也证实了大组织存在的弱点。他们发现比较大的组织往往使得那些对群体决策没有贡献的人产生“社会懈怠”和“随大流”的行为。
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那么，对于解决复杂问题，最理想的小组由几个人组成呢？据说是3个以上，10个以下。
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事实证明，要想提高创造性解决问题的机会，方法就是这么简单：人们组成4～9个人的小“神经组”一起工作。试想如果陪审团人数减少到这个数量，对我们的决定会有什么影响？如果企业和非营利董事会也消减人数呢？政府小组委员会该由几个人组成？一个班应该有多少名学生？和平谈判时一个桌上该有多少名官员？
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小组规模在决定成功方面所起的重大作用，在现代商业中表现最为明显。新兴公司何以在创新和管理上超过企业巨头。唯一最重要的线索就是新兴公司的小组规模更合理，即使这些巨头可以使用更多的资源和资金来打垮小竞争者。
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大企业受制于自己的官僚机构、规章制度、企业政治、处理程序、人事、部门和步调，往往使得他们就像笨拙的大力士奋力扑打一只苍蝇一样出力不讨好。相反，新公司由于更加灵活，比巨型企业更有创造力、发展速度更快，运作经营也更精简出色，因为人们一天到晚都以小工作组的形式一起工作。虽然资金缺乏，设备较差，专家也不多，但新兴小公司却持续实现大型企业集团不能实现的目标，一次又一次地证明小组规模胜过资源优势。
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