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我认为解决方法是显而易见的。
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但是等笑声平息之后,站在教室后面的学生还是不肯罢休。他真正想要的是走出这个教室就能执行的切实可用的方法。“如果问题在于增加洞见,你难道不需要告诉我们怎么才能增加吗?”
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他说得有理。如果不能形成可立即执行的实用措施,说一大堆理论又有什么用呢?
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虽然我不情愿编辑一张鼓励洞见的“说明书”,但我承认神经科学家一致认为某些条件有助于提高认知能力,事实证明其中有些条件也有利于激发洞见。但那并不需要花费很大力气:如果我们大脑中有更多机会建立自由的新联系,那么可以说我们正在创造一个有利于更好解决问题的环境。这虽不能保证我们对洞见呼之即来,但是早期的证据表明我们可以提高洞见发生的概率。
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但是,在我编辑这个说明前,我要给学生一个重要的提示:洞见是个新近的发现。
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由于这方面的研究不多,哪些条件有利于洞见,这方面的支持数据不仅稀少,而且大部分并未证实。因此,冒着制造“假关联”的风险,我只能提供我们现在相信的那些东西,这些东西当然还有赖于未来事实的证实或证伪。
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小组规模的学问
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人类有一个浪漫而悠久的传统,容易将重大突破归功于个体经历的磨难:爱因斯坦、阿基米德、本杰明·富兰克林、梵高、达·芬奇等等。有趣的是,每个讲述的顿悟时刻都是相似的:一个不拘一格的人想解决一个困扰人类几百年的复杂问题,突然他撞上了一个“啊哈”时刻。他的发现刚开始遭到众人的排斥,然后随着时间的推移,发明者被重新肯定,他的观点得到了热情的拥护。镇上举行游行。发现者由于其不屈不挠地坚持而受到赞扬,获得承认和财富,然后游行一直持续到日落西山,所有景象消失在夜幕之中。
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故事总是美好的。
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但真的是这样吗?洞见只属于个别的天才吗?
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有时候是的,但是更多时候并非如此。
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事实证明,学校学生能说出轧棉机和蒸汽机的发明者是谁(虽然他们根本没见过这些机器),而对于自己天天在使用的因特网、半导体和手机到底是谁发明的却一无所知,这是有原因的。今天越来越多的新事物是团队协作的成果,而不是个人发明的产物。事实上,那么多人在复杂的协作中发挥作用,我们很难确定哪个人的贡献最有价值:数学家比化学家、物理学家或者工程师更重要吗?这就像决定是谁让一部电影一炮走红一样困难。是剪辑、导演、制片、编剧、影星还是动画家?难怪科学和电影的获奖感言听起来就像念人名,获奖者感谢几十名合作伙伴并且邀请10个人跟他们一起上台。他们知道复杂的问题需要合作——依靠的不仅仅是一个聪明人。
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这是因为,复杂的大型挑战需要许多不同领域的专家共同协作。没有哪个人能涉猎足够多的学科领域,来对付今天的系统性问题。凭一人之力解决全球气候变暖?根本不可能。一个人消灭恐怖主义?没门儿。消除可预防的儿童疾病?连比尔·盖茨都办不到。不是有资源就能解决问题,而是由于问题的难度太大了。
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事实上,随着复杂性增加,单独个体做出一个发现所需的时间似乎越来越长了。
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在一篇令人不安的文章中,科普作家罗伯特·罗伊·布里特(Robert Roy Britt)宣称,即使是我们中间最敬业最有天赋的人也陷入了困境:“最近一项对诺贝尔奖得主的研究发现,由于要积累大量的知识,迫使有才智的人取得新突破,需要的时间比以前长得多。与20世纪相比,思想家产生重大创新的年龄增加了大约6岁。”
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虽然新信息和技术的泛滥将个人做出发现的年龄增加了好几年,这是事实,但那不一定意味着取得重大突破需要更长时间。它也许只说明,如果仅凭一人之力取得突破需要比较长的时间。
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近期研究表明,对于破解难题,小组协作比单个人工作能找到更好的解决方案。2006年,美国心理学协会(APA)在《人格与社会心理学杂志》(Journal of Personality and Social Psychology)发文称:与单独的个人相比,由3个、4个、5个人组成的小组能更快更好地解决高度复杂的问题。一项研究对伊利诺斯大学厄巴纳-香槟分校(University of Illinois at Urbana-Champaign)的760名学生进行了试验,研究将学生划分成人数不同的小组,然后让小组解决问题,最后确定每个小组用多长时间找到正确的答案。这个研究和后来的研究发现,两人及以下的小组人手不够,而超过5人的小组则人员过多,解决复杂问题反而效率不高。
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作家安东尼·杰伊(Antony Jay)在其作品《合伙人》(The Corporate Man)中写道,从历史上看,理想的小组人数是10人左右。杰伊之所以说小组效率高,是因为在几百万年的时间里,人类作为猎人成功地以大约10人一组的形式合作。他进一步指出,罗马和英国军队的成功也是将士兵组织成大约10人一组的小单位。
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1998年,卡布利洛学院(Cabrillo College)传播学教授J·丹·罗思韦尔(J.Dan Rothwell)也证明小组决定优于个人决定。罗思韦尔发现要想更好地解决问题,小组最低人数应不少于3个,但是最多人数取决于任务的类型和难度。
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后来,塔塔博士和安东尼博士的研究表明,增加小组规模会让讨论和探索更多更充分,但也有一个限制性的副作用:参加小组的人越多,人们就越容易压制那些反对意见和观点。事实证明,小组比大组更能容忍异议和分歧。
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一年后,哈里斯博士和舍布鲁姆博士也证实了大组织存在的弱点。他们发现比较大的组织往往使得那些对群体决策没有贡献的人产生“社会懈怠”和“随大流”的行为。
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那么,对于解决复杂问题,最理想的小组由几个人组成呢?据说是3个以上,10个以下。
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事实证明,要想提高创造性解决问题的机会,方法就是这么简单:人们组成4~9个人的小“神经组”一起工作。试想如果陪审团人数减少到这个数量,对我们的决定会有什么影响?如果企业和非营利董事会也消减人数呢?政府小组委员会该由几个人组成?一个班应该有多少名学生?和平谈判时一个桌上该有多少名官员?
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小组规模在决定成功方面所起的重大作用,在现代商业中表现最为明显。新兴公司何以在创新和管理上超过企业巨头。唯一最重要的线索就是新兴公司的小组规模更合理,即使这些巨头可以使用更多的资源和资金来打垮小竞争者。
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大企业受制于自己的官僚机构、规章制度、企业政治、处理程序、人事、部门和步调,往往使得他们就像笨拙的大力士奋力扑打一只苍蝇一样出力不讨好。相反,新公司由于更加灵活,比巨型企业更有创造力、发展速度更快,运作经营也更精简出色,因为人们一天到晚都以小工作组的形式一起工作。虽然资金缺乏,设备较差,专家也不多,但新兴小公司却持续实现大型企业集团不能实现的目标,一次又一次地证明小组规模胜过资源优势。
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