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所有的组织现在常说的一句话就是：“人才是我们最大的财富。”然而，很少有组织照自己说的去做，更不用说去真正地相信它。绝大多数的组织，虽然不见得是有意识的，仍然相信19世纪的雇主们信奉的：人们对我们的需要甚于我们对他们的需要。但是事实上，组织必须要推销自己的用人之道，就像组织要推销产品和服务，也许推销用人之道还更重要些。组织要能够吸引员工，留住员工，承认和奖励员工，激励员工，并且为员工服务，使员工满意。
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知识工作者和组织之间的关系显然是一个新现象，我们现在还没有好的词汇来命名这个现象。举例说，一个员工，从定义上说是一个为了得到报酬而工作的人，然而在美国有一个最大的“雇员”集团拥有数百万男女，他们为不同的非营利组织工作而不求报酬。他们肯定是“职员”，他们自己也这么看自己，但是他们是没有报酬的志愿者。同样，许多被雇佣的人从法律角度来说并没有得到雇佣。50年或60年前，我们称一些人（这些人通常都是受过教育的专业人士）为“独立工作的人”，而今天我们称他们是“自谋职业者”。
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这些差异——而且这些差异存在于每一个国家——使我们明白为什么新的现实常需要新的词汇，但是在一个这样的词汇出现之前，以下可能是对后资本主义社会员工给出的最好的定义：雇员是指能够为一个组织工作并有能力做出贡献的人。
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如果我们考虑到那些工作在底层的员工，比如超市的售货员、医院的清洁工、送货的卡车司机，这个新的员工定义意义并不大。无论从哪个实际出发，这些雇员的位置和昨日靠卖力气赚钱的“工人”，蓝领阶层都没有什么太大的不同，他们就是这些蓝领工人的延续。
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但是组织和知识工作者的关系就完全不同了。目前知识工作者的数量已经达到所有雇员的至少1/3或者更准确地说是2/5。这些知识工作者可以找到工作是因为组织的存在，因此，这些雇员也是具有依赖性的。但同时，他们拥有“生产的手段”，即他们的知识。从这个角度来看，他们是独立而具有很大流动性的群体。
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知识工作者仍然需要生产工具。实际上，在知识工作者使用的工具方面的资本投资可能已经超过了在制造业工人工具上的资本投资。
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（而社会投资，比如说，在知识工作者身上的教育投资则是手工工人的好几倍。）但是除非知识工作者能掌握知识并且不会忘记所学的知识，这种资本投资就是没有效果的。机器操作员会按照学习的内容来工作，因为机器决定了做什么和怎么做。知识工作者可能也需要一台机器，它可能是一台电脑、一台超声波分析仪，或者是一台显微镜，但是这些机器不会告诉知识工作者做什么，更不用说怎么做了。如果员工没有具备这样的知识，那么这些机器就没有用。
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进一步说，机器操作工，就像历史上所有的工人一样，可以被告诉做些什么，怎么做，进度多快。知识工作者则不能有效地被监督，除非他们懂得比组织里其他人都多的专业知识，他们基本是无用之人。营销经理可能会告诉营销研究员公司需要知道一个新产品设计的哪个方面和该产品的营销重点，但是其实向公司总裁汇报公司需要做哪些方面的营销调查，怎样来做这些调查，还有可能的调查结果是什么是营销研究员的工作。
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当20世纪80年代，美国企业界经历痛苦的结构性重组时，如果不是成千上万的知识工作者，至少也有数千的知识工作者丢了工作。他们的公司或者被收购了、合并了、重组了，要不就是被清算了。然而在几个月之内，他们绝大多数又重新找到了可以运用所学的工作。这个过渡期是令人痛苦的，对于一半左右的人来说，新工作的收入要比以前的工作低，而且也没有以前的工作那么令人愉快。
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但是这些下岗的技术员、专业人士，还有经理们发现自己拥有“资本”，这就是知识：他们拥有生产手段；而其他的机构，比如组织，它们拥有生产工具。双方都互相需要彼此。
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这种新关系的后果——这也使现代社会出现了另一种新的压力——就是工资已经不能再赢得员工的忠诚。组织必须要让员工看到组织为他们在工作中运用自己的知识提供了绝好的机会，只有这样，组织才能赢得员工的忠诚。就在不久之前，我们谈论“人力”的话题，而现在我们在越来越多地讨论“人力资源”的话题。这种变化使我们意识到正是个人，尤其是那些有技巧、有知识的员工在很大程度上决定他们将为组织做出什么贡献，还有他们的知识会为组织做出多大的贡献。
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因为现代组织是由知识专家组成，这个组织应该是同辈、同事和合作人的组织。不能说某种知识要比另一种知识级别更高；对知识的评判标准是看它对组织共同任务所做出的贡献大小，而不是知识本身的优劣。所以，现代组织不能是一个由老板和下属组成的组织，现代组织要是一个团队。
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团队只有三种。第一种团队就像是打网球双打的一对队友。在这种团队里——首先这种团队人数要少——团队成员要使自己去适应其他成员的个性、技巧、长处和弱点。第二种团队是足球团队。在这种团队里，每个队员都有固定的位置，不过在每个队员守住自己位置的同时，整个团队还要集体行动（只有守门员除外）。第三种团队是棒球团队，或者是管弦乐队。在这种团队里，每个队员的位置都是固定的。
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无论何时，组织只能进行一种比赛。无论完成什么样的任务，组织只能使用一种团队。决定启用什么样的团队，还有进行哪一种比赛是组织生活中最冒险的决定之一。在组织中，很少有比使团队从一种类型转到另一种类型更难的事情。改变团队需要进行人们所能想到的最难的学习：忘却（抛弃）所学。这需要员工忘掉辛苦学来的技巧，一直以来的习惯，和一个手工艺人和专业人士最为重视的价值观念，还有，也许这是最难的一点，需要员工放弃旧的、珍贵的人际关系。这意味着人们将一直视为“我们的社区”或者“我们的家庭”的这种关系抛弃。
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但是如果组织要有所成就，它就必须组成一个团队。当现代组织在19世纪末兴起之时，组织可以模仿的唯一对象是军队。普鲁士军队创造了组织的奇迹，就如同亨利·福特的装配线对于1920年的世界来说也是一个奇迹一样。在1870年的军队里，每个成员都在做差不多的事情，而有知识的人在当时是凤毛麟角。军队通过命令控制组织，商业企业和其他绝大多数的机构都效法了这种组织模式，但是这种模式现在正在飞快地被改变。当越来越多的组织以信息为基础，它们使自己成为足球队或者是网球队，也就是说，变成了以责任为基础的组织，在这样的组织里，每一个成员都必须成为一个负责任的决定者，换句话说，所有的成员都要把自己看成是“执行者”。
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一个组织必须要管理。这种管理可能是断断续续、马虎草率的，就像美国的郊区学校组成的家长—老师联合会一样，或者管理可能对于相当大的一群人来说是一个全职的棘手工作，就像在军队、商业企业、工会和大学的管理一样，但是必须有人来做决定，否则什么事情都做不了。必须有人对组织的使命、精神、绩效和结果负责任。社会、社区、家庭可能有“领导”，但是只有组织有“管理”。而且，尽管组织的管理必须要有足够的权威，在现代组织中，管理的任务却不是发号施令，它的任务是鼓舞员工。
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组织社会在人类社会是前所未有的事物。从表现能力方面来看，组织是前所未有的，因为它的每一个组成部分都是为了某个特定的任务而设计，而且每个部门都建立在组织和对知识的运用基础之上。从结构上来看，组织是前所未有的，从组织中存在的压力和问题来看，组织同样是前所未有的。有些问题和压力我们已经知道如何解决，比如说社会责任问题，但是还有些问题我们还不知道正确的答案，而且我们所问的问题都可能是错误的。
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比如在社区需要延续、稳定和组织需要创新、求变之间就存在着压力。在“文人”和“经理”之间存在着分歧，但是文人和经理都是需要的：前者可以创造知识，而后者可以应用知识，并把知识转化为生产力。但是前者专注于词汇和观点，后者关注人、工作和绩效。对于组织社会的基础（以知识为基础）的一个威胁来自于越来越细化的分类，来自于一种知识向多种知识的转变，但是最大、最困难的挑战是由新的多元化带来的。
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600多年来，没有哪个社会拥有我们现在居住的社会这样多的权力中心。中世纪的确也存在着多元化现象，当时的社会由数百个相互竞争的自治权力中心组成：封建郡主和骑士，享有豁免权的主教辖区，还有拥有自治权的修道院和“自由”城。在有些地方，如奥地利的蒂罗尔，甚至还有“自由”农民，他们只需对皇帝负责。还有自治的同业指导和跨国贸易团，如中世纪商业同业公会和佛罗伦萨的商人银行家工会，征税者，具有司法和征税权的地方“议会”，可以雇佣的私人军队和数不清的其他的社会势力。
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欧洲的现代史——日本的也一样——就是一个中心权力征服所有其他抗衡势力的过程，这个中心权力首先被称作“王子”，然后被称为“国家”。到了19世纪中期，除了美国以外的每一个发达国家都成了单一的国家，在美国的宗教和教育领域还普遍存在着多元化现象。的确，在长达近乎600年里，废除多元化成了社会“前进”的理由。
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但是，就当国家的胜利似乎已成定局时，第一个新的组织出现了——大型的商业企业。（当然，这种事情总是会在“历史结束”被宣告时发生。）自从那时起，一个接一个的新组织相继建立起来。以前的组织，比如大学，在欧洲似乎已经完全掌握在中央政府的手里，现在又获得了自治权。具有讽刺意味的是，20世纪的极权主义还在为挽救旧的前进信条而做着最后的挣扎。极权主义相信只有一个中央权力和一个组织而不是包含相互竞争，具有自治权力的组织的多元化社会。
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正如我们所知道的，这种努力失败了，但是中央政权的失败本身对于一个新多元化社会出现之后的问题毫无帮助。为了明白这一点，就想想一个许多人都听过的故事，或者更精确地说，很多人都听错了的故事。
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在查尔斯·威尔逊（Charles E.Wilson）的一生中，他都是美国举足轻重的人物，首先他在世界上最大最成功的制造商通用汽车公司担任总裁和首席执行官，然后又为艾森豪威尔政府担任国防部长，但是威尔逊被今天的人们记住的全部理由是他没有说出来的那句话：“对于通用汽车有利的事情对美国也会有利。”在1953年为获得国防部长一职而举行的确认听证会上，威尔逊说过的话是：“对美国有利的事情对于通用汽车也有利，反过来也一样。”
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在威尔逊此后的时间里，他都在纠正这句不实的引言，但是没有人听他的。每个人都争辩说：“如果他没有说这句话，他也肯定相信这句话——实际上，他应该相信这句话。”因为正如我们已经谈到的，组织的执行者们，无论是商业企业的还是大学或者医院或者是童子军的执行者，必须相信组织的使命和任务是社会最重要的使命和任务，同时也是其他任何事物的基础。如果他们不这么相信，他们的组织将会很快失去对自己的信念，失去自信、骄傲和表现能力。
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自从工业革命以来，尤其是在过去的50年里我们发展了专门的、承担一个任务的组织。正是因为这些组织，一个发达的社会具有多样性的特点，而且这一点也是一个极大的优点。但是真正使组织具有生产能力的特点是每一个组织是基于自身狭隘的使命和愿景、自己的价值观之上，而不是基于任何对社会和社区的考虑而使组织自治、专业且信息灵通。
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