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但是在知识工作中，完成一项工作的步骤并不是程序化的。
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当医院出现紧急状况，比如一个病人突然昏迷，这种状况当然会控制护士的任务，并且规定一个护士在这种情况发生时的处理程序。
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但是除此之外，主要是由护士自己决定是花时间填写表格，还是在病床前照料病人。
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工程师常常要从工作中抽身，去撰写或重写一份报告，或者要求去参加一个会议等。百货公司售货员的工作应该是为顾客服务，并为顾客提供他们感兴趣的产品或者应该感兴趣的产品，但是售货员常常要花很多时间来填报各种文件，或查询货品存量、查询交货时间和方式等，所有这些事情使得售货员不能专注于自己的本职工作——服务顾客，而且那些工作对提高售货员的生产力及售货和服务顾客没有任何帮助。
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针对知识工作的第一个要求就是找出任务是什么的答案，这样才能使得知识工作者能够专注于自己的任务，并且应该尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定他的任务是什么，或应该是什么，只有知识工作者自己才能完成这件事。
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因此，要开展对知识工作者生产力的研究，就得先问知识工作者以下这些问题：
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你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？什么事情阻碍了你执行自己的任务？怎么排除这些障碍？
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几乎大部分知识工作者都思考过这些问题，并且心中也有答案，但是要重新调整他们的工作使自己专注于本职工作需要时间和努力。尽管如此，问以上这些问题，并针对问题采取行动，通常就可以提高2～3倍的生产力，而且往往有立竿见影之效。
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在一个大型医院里询问护士“你们的任务是什么”时，答案很明显地分成两派，一群人说是“照顾病人”，另外一群人说是“服务医生”。但是护士们却一致同意一件事，就是使他们工作效率降低的正是那些琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的勤杂人员来处理。这样一来，如果以花在病人身边的时间当成生产率衡量的标准，这些护士的生产力立刻提高了两倍，病人的满意程度比过去高出两倍多，而一向居高不下的护士流动率在四个月内几乎完全消失了。
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一旦任务被定义好之后，就可以处理下面的要求——这些工作还是要靠知识工作者们自己来处理。
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它们是：
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（1）知识工作者必须对自己的贡献负责——知识工作者针对质量、数量还有时间和成本来决定应该如何负责。知识工作者要有自主性，但同时也要担负责任。
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（2）知识工作者的工作包括不断创新。
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（3）持续学习和教导必须是工作的一部分。
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但是我们仍然有一个关键问题没有得到满意的答案：质量是什么？
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在某些知识工作领域，尤其是需要高度运用知识的领域，我们已经开始了质量的评估。比如外科医生的工作就得到了惯常的评估，尤其是通过他们的同事以及在施行危险手术时的成功率来对他们进行惯常的评估。比如，心内直视手术病人的存活率或者是整形手术病人的完全复原率。但是，我们目前总体上主要是靠主观判断，而对于大部分的知识工作的质量还没有实施客观的评估。评估质量并不是主要的困难，困难的是在定义什么是任务和任务应该是什么这两个问题上存在着极大的分歧。
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我所知道的说明这个问题最好的例子就是美国的学校。众所周知，美国市内的公立学校问题丛生，但是就在附近的私立学校（绝大部分是基督教私立学校），学生们却表现良好，成绩优良。关于这种教育质量差异的理由，可以有数不清的解释，但是其中最主要的原因是因为这两种学校对自己的任务有不同的定义。一所普通公立学校会将自己的任务定义为“帮助条件差的”学生，而普通的基督教学校（尤其是天主教教区学校）把自己的任务定义为“让那些愿意学习的孩子学习”。因此一边是由学业失败为主宰，另一边是由学业成功为主导。
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类似的情况也发生在大型制药公司的两个研发部门，它们对任务的定义也完全不同。其中一个研发部门认为任务是不要失败，也就是在现有的产品和已经建立的市场基础上做较小的可预测的提高。另一个研发部门认为任务是追求“突破”，所以要追逐风险。不论由研究人员自己、他们的高层主管或者是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功，他们自己也这么认为，但是两个研发部门的运作方法很不相同，对自己的生产力定义也不同，对研究科学家的定义也不一样。
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所以定义知识工作的质量，并且把这个定义转化成知识工作者的生产力，大体上就是要定义任务。要定义任务，首先要对于一个既定的企业和一项既定的活动的“结果”给出定义，而这个定义常常都是困难的、冒险的而且总会引起争议。事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言是个新问题。回答这个问题需要争论，需要不同意见。
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知识工作者必须要被看成是资本资产。成本需要控制和降低，资产则需要得到增加。
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在管理体力工作者方面，我们早就知道，高流动率对公司的代价很高。福特公司在1914年1月，一举把技术工人每天的工资由80美分调高到5美元，就是最知名的例子。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此“上策”，但当时每个人（包括曾强力反对调高工人工资的福特本人）都认为，高昂的薪资会大幅减少公司的利润。出人意料的是，实施后的第一年，利润就几乎翻倍。工资长到5美元一天之后，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。
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虽然没有了流动率和重新雇佣、培训等成本，体力劳动者仍然视为是一种成本，即使在强调终生雇佣、重视忠诚和永久性工作的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。
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而在知识工作的领域则截然不同。
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从事体力工作的员工没有生产工具，他们常常可能有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值，这些经验是不能转移的。
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但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是一笔很大的可以转移的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，因此他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。
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