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正如此例所示，不仅是我们提出什么建议内容，我们如何提出建议的方式也是至关重要的。谈判者往往误认为只要把协议的实质内容搞对了，即你的提议对对方而言是足够有价值的，你就不必在意“它看上去是怎样的”，这就是我们所谓的“协议观感”。但是，此例以及NFL谈判中，摆在桌面上的价值并不是问题，而问题所在恰恰是提议架构的方式。
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而在有幕后听众的情况下，观感的作用更加明显。幕后听众可以是投票人、媒体、竞争对手、未来谈判伙伴、老板、同事，甚至是亲朋好友。我们往往能够意识到我们的幕后听众的存在，却忽视对方的幕后听众。实际上，他们的幕后听众应该同我们的一样受到重视，尤其是当我们想要他们让步或者做出重大妥协。把他们的幕后听众看作“他们的问题”，忽视了最棘手的谈判的最核心宗旨：根本不存在什么所谓“他们的问题”；那些所谓的“他们的问题”，如果不加解决，最终会成为“你们的问题”。可能你给出的方案已经优于对方给出的了，对方“理应”接受，但是你如果没有充分考虑可能影响他们决策的其他因素，你会发现即使你再慷慨大方也会被对方拒绝。
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留意协议的观感。方案的实质内容非常重要，同时协议内容对你的谈判伙伴及其幕后听众的“观感”也至关重要。
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◎帮助对方赢得幕后听众
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在1991年关于谈判技巧的丛书《突破拒绝》（Getting Past No）中，作者威廉·尤里（William Ury）使用了强调帮助对方赢得幕后听众的强有力的短语。尤里告诉我们要为对方“谱写胜利的篇章”。我总是要求我的学生和客户不仅仅要仔细考虑能为对方带来多少价值，而且要注重他们及其幕后听众如何看待这个提出的方案，思考他们如何赞同你的提议而同时还能宣告胜利。如果你无法开辟一条蹊径，让他们将协议解读为“获胜”，你们就可能会有麻烦。
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这并不意味着你应该以改变谈判风格或者架构的手法拿下这单买卖，因为结果往往损人不利己。本章后面的部分，我们将着手探讨这样做的可能性及可能出现的问题，但是眼下，让我们领略一下各方如何从有效的架构中获益。在NFL的案例中，重新架构的“三桶方案”创设了一个叙事结构，双方回到大本营后都可以声称这是他们谈得最漂亮的一桩生意。重新架构避免了来自谈判者的一个僵局，那就是太注重自己的形象而没有考虑到自己“选民”的感受。在我们的版税率谈判案例中，我们能够想出一个有实质内容的方案让对方也很受用，但是他们仍然需要帮助架构方案内容，从而使那些非实质性的顾虑不会让谈判功亏一篑。
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同样的原则也适用于并不太复杂的场合——例如，你在争取一个就业机会时，如果人事经理想增加名额或者给你“开绿灯”，他或她将需要在公司内部提供正当理由。我总是提醒我的MBA学生要帮助对方想出他们所需要的措辞和叙述方法，去解释为何在这种情况下他们做出的让步是恰当而且必要的。
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思考对方该如何交差，从对方幕后听众的角度出发架构谈判协议内容。
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◎让对方心安理得地寻求帮助
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对于对方真正需要的是一个实质性让步，抑或仅仅是对方幕后听众如何看待你们所提的方案的问题，很多情况下并不明朗。而且正如你们所怀疑的那样，对方通常不太愿意明晰究竟属于哪种情况。如果我方准备做出一个实质性让步，而他们首先承认不需要的话，对他们来说是划不来的。而如果告诉我们，我方的提议实际上价值连城，又会削弱他们进一步讨价还价的能力。最后，如果公然让我们知道，他们要想交差需要我们的帮助，对他们来说就是示弱的表现，会破坏谈判进程。这些都是可以理解的顾虑，让他们纠结于协议内容的观感，让协议看起来还有很多不足之处。
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如果双方有足够的信任，对方就更有可能坦诚相待，告知谈判中的真实阻力在哪里。即使双方信任度较低，谈判者之间专业的坦诚相待，相互尊重，也有助于向对方表明他们是否卡在协议观感上了。“表露心迹”时也可能伴有一定的否认，他们发出的信号可能含混不清，如果一再催问，他们可能否认有这些需求，但是你知他知，其实，对方的意思已经传达出来了。
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还要谨记很重要的一点，如果对方认为你们总爱利用对方示弱的任何蛛丝马迹，那么这些信号就很难获得。简言之，你们让对方告知实情时越有安全感，他们就越愿意这样做。13 让对方有安全感的最佳方式是他们通过自己的行动表明，你们不会利用对方，而且对他们因在重要问题上表现出诚实和磊落所承担的风险表示感激。根据我的经验，重复性的谈判或者几个月甚至几年来不断打交道的谈判双方，就不需要构建这样的信誉；就算在一次谈判中，无数细微之处也能让这样诚信、可靠的信誉建立起来。例如，如果对方分享了敏感信息或者做出让步，你能“礼尚往来”，回报以你们的承诺，或者适时表现出灵活性，而不是在任何一点上都斤斤计较的话，信任就建立起来了。
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让对方在协议问题上寻求帮助时有安全感。对于对方的坦诚磊落，树立绝不会利用对方弱点的信誉。
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◎避免单议题谈判
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版税率谈判凸显了谈判中的一个共同问题：陷入一个单一的问题。或许有悖于你的直觉，多维度问题同时展开时谈判往往更容易推进。如果谈判桌上只议一个问题，就很难看到双方如何如愿以偿，或者如何兑现他们向自己幕后听众的承诺，这样你们就会面对“零和游戏”的问题，至少有一方会觉得自己有所损失了。在这种情形下，你就需要考虑在谈判桌上引入其他问题，从而使各方都有所得。如果我的一个孩子想要另一个孩子正在玩的玩具，我通常会建议他或她再拿来一个玩具，从而可以做一场交易。如果两人都争执不下去抢一件玩具，往往会不欢而散。
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为了变通，你可以考虑把两个独立的单议题谈判合二为一，变成更为轻松的一次性谈判而不是难度更大的两次谈判。我的孩子们跟我讨论周五和周六能看哪些电视节目时，如果把两天放在一起来谈，而不是两天单独来谈的话，他们更容易跟我达成一致。两次讨价还价被一次讨论所代替，而且每人都能各得其所，何乐而不为呢。
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有时，仅仅引入一个微不足道的辅助议题足以打破僵局。你帮着对方创造的这个“赢局”未必比他们在另一个议题上给予你们的更有价值。值得注意的是，他们在不同议题上已经愿意跟随你们就范，他们只是寻寻觅觅，想创设一种说辞，即“双方都做出了让步”。
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避免在谈判中单题单议。增加议题或者合并独立的单议题谈判。
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◎多个议题同时谈判
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即使谈判中存在多个议题，就算我在目前讨论议题上做出让步是寄希望于对方在后面的议题上做出让步，或许我也不愿意冒这个风险。要打消这些顾虑，谈判中多议题同时推进往往是明智的做法。换言之，不要试图以此就一个议题达成协议，而是养成习惯，“打包”进行讨价还价。例如，“这是我们在议题A可以做到的，这是我们对议题B的需求，这是我们在议题C上可以接受的”。这样可以满足两个目的：第一，如前所述，这消除了目前我方让步，但后续对方没有回应的风险——你可以视对方的行动而做出相应让步；第二，多个议题组合讨论时，谈判者能够更加轻易地在议题之间做出取舍——你可以捍卫你自己更加在意的，作为交换可以舍弃对方更加看重的。相形之下，如果你们一次只就一个议题谈判，人们就会拼命争夺谈判桌上此时出现的任何利益，这样就很难看清各方实际最看重的是什么。
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例如，如果我正在进行一个复杂的商业谈判，有人想孤立地谈一个问题（比如，价格），我通常会转移话题，引进其他议题。有多种方式可以达到这个效果。我可以说我对价格的立场取决于其他条件的满足，所以我们最后敲定价格之前还需要讨论很多问题。我可以给“一揽子”方案出价格，并明确我们申报的价格还包括了下列条件。我也可以提供多重方案，每一个方案包括一个报价和不同的条件，从而让对方可以更好地理解议题间有什么关联，以及我可以表现出的灵活度。这些战术都有助于我们避免陷入单一议题的困境。
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谈判时多个议题同时推进有助于做出最佳取舍，并且降低“单边让步”的风险。
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◎分散注意力
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谈判桌上推出多个议题，更容易达成一个协议，容许各方都有一些“赢局”。然而不幸的是，即使存在多个议题，有时某个议题也会成为最突出的，而且每个人都据此来衡量谈判中谁是赢家，谁又败北。这恰恰是NFL谈判中存在的问题；即使一方在其他问题上得到了对方里程碑式的让步，大多数观察者仍然用收入分配的问题作为衡量成功的唯一晴雨表。各政党对立法问题谈判时我们也可以看到这个问题。问题产生的原因不尽相同。有时媒体或者其他幕后听众信息和专业知识有限，只能通过一个突出问题做出判断。而有时非常遗憾，是谈判者在措辞上夸大了某个单一问题的重要性。政治家这么做是为了煽动支持者的热情，生意人不经意地这么做是为了高效地表明立场。在有些情况下，即使没有幕后听众，问题也会出现；一个议题会凸显是因为一方或者双方都过分强调这个问题的重要性，想给对方一个下马威。
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不要让任何一个单一议题凸显。教育你的幕后听众该如何评判谈判的成功，对任何一个单一议题投入的注意力要有所限制。
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