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有时，仅仅引入一个微不足道的辅助议题足以打破僵局。你帮着对方创造的这个“赢局”未必比他们在另一个议题上给予你们的更有价值。值得注意的是，他们在不同议题上已经愿意跟随你们就范，他们只是寻寻觅觅，想创设一种说辞，即“双方都做出了让步”。
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避免在谈判中单题单议。增加议题或者合并独立的单议题谈判。
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◎多个议题同时谈判
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即使谈判中存在多个议题，就算我在目前讨论议题上做出让步是寄希望于对方在后面的议题上做出让步，或许我也不愿意冒这个风险。要打消这些顾虑，谈判中多议题同时推进往往是明智的做法。换言之，不要试图以此就一个议题达成协议，而是养成习惯，“打包”进行讨价还价。例如，“这是我们在议题A可以做到的，这是我们对议题B的需求，这是我们在议题C上可以接受的”。这样可以满足两个目的：第一，如前所述，这消除了目前我方让步，但后续对方没有回应的风险——你可以视对方的行动而做出相应让步；第二，多个议题组合讨论时，谈判者能够更加轻易地在议题之间做出取舍——你可以捍卫你自己更加在意的，作为交换可以舍弃对方更加看重的。相形之下，如果你们一次只就一个议题谈判，人们就会拼命争夺谈判桌上此时出现的任何利益，这样就很难看清各方实际最看重的是什么。
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例如，如果我正在进行一个复杂的商业谈判，有人想孤立地谈一个问题（比如，价格），我通常会转移话题，引进其他议题。有多种方式可以达到这个效果。我可以说我对价格的立场取决于其他条件的满足，所以我们最后敲定价格之前还需要讨论很多问题。我可以给“一揽子”方案出价格，并明确我们申报的价格还包括了下列条件。我也可以提供多重方案，每一个方案包括一个报价和不同的条件，从而让对方可以更好地理解议题间有什么关联，以及我可以表现出的灵活度。这些战术都有助于我们避免陷入单一议题的困境。
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谈判时多个议题同时推进有助于做出最佳取舍，并且降低“单边让步”的风险。
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◎分散注意力
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谈判桌上推出多个议题，更容易达成一个协议，容许各方都有一些“赢局”。然而不幸的是，即使存在多个议题，有时某个议题也会成为最突出的，而且每个人都据此来衡量谈判中谁是赢家，谁又败北。这恰恰是NFL谈判中存在的问题；即使一方在其他问题上得到了对方里程碑式的让步，大多数观察者仍然用收入分配的问题作为衡量成功的唯一晴雨表。各政党对立法问题谈判时我们也可以看到这个问题。问题产生的原因不尽相同。有时媒体或者其他幕后听众信息和专业知识有限，只能通过一个突出问题做出判断。而有时非常遗憾，是谈判者在措辞上夸大了某个单一问题的重要性。政治家这么做是为了煽动支持者的热情，生意人不经意地这么做是为了高效地表明立场。在有些情况下，即使没有幕后听众，问题也会出现；一个议题会凸显是因为一方或者双方都过分强调这个问题的重要性，想给对方一个下马威。
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不要让任何一个单一议题凸显。教育你的幕后听众该如何评判谈判的成功，对任何一个单一议题投入的注意力要有所限制。
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◎把议题一分为二
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当然，在很多情境下，某个议题客观上的确是最重要的。而且，尽管你努力争取过了，但是在谈判中实在没有（或者不可能纳入）其他相关议题。即使在这些情况下，也有其他策略避免这种胜出/败北的结局：把一个议题分为两个或者更多。这就是NFL谈判者们所做的，把一个收入数字分解为三个独立的收入“桶”。在这个商业谈判的协议中我们如法炮制：把“每年的版税率”分解为“每年的版税幅度”和“基于销售数量的版税率”。再回到孩子们和玩具的例子：如果只有一个玩具，你可以通过讨论谁现在得到玩具谁稍后得到玩具，把问题“一分为二”。（注意：尽管也有些例外，但是把一个玩具一分为二可就适得其反了。）
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如果只有一个议题，尽量把它分解为两个或者更多的独立议题。
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◎为隐晦的利益揭开面纱
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一个看上去有争议的议题有时包含多重可调和的隐藏利益。在这种情况下，你可以通过揭开隐晦利益的面纱而突破僵局。例如，考虑下列情形，一个员工就加薪跟老板讨价还价，而老板毫无此意。原因或许是老板认为这个员工不应得到这么高幅度的加薪。若是此番情形，一种选择是他们两方“各让一步”，找一个双方都能接受的幅度。如果无法达成一致，他们可能会分道扬镳。但是，如果老板认为员工的要求是合理的，但在员工初次提出加薪要求时无法满足的唯一理由是今年的预算吃紧，这该怎么办？如果是这种情况，不必折中，相反，明智做法是把问题分解为“今年的薪水”和“明年的薪水”。用这种方法，老板今年可以不用触及预算，而员工来年可以拿到更高的薪水。
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换言之，双方都可以满足他们隐晦的利益（获得加薪，保持预算），但是要想促成这个结果，还需要双方停止争执“他们想要什么”，转而讨论“他们为什么想要这个”的背后动机。此举称之为从立场（人们想要什么）到利益（他们为什么想要这个）的转变。即使你们在同一个问题上立场不同，但是你们的利益或许是契合的。你越是能快速地从争论立场转变为谈判背后的利益，你就越能快速地确定双方需求是否可以调和。
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不相容的立场或许暗含可调和的背后利益。了解对方为什么需要某物，比纠结于对立的需求或者采取折中的办法，能够达到更佳效果。
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◎实质内容上坚定，结构上灵活
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谈判高手必要时说一不二，但是会随机应变、灵活变通。当你评估了各方拿上谈判桌的利益点，在你充分考虑了什么样的要求是合理的以后，对你应得的一定要据理力争。但是，你对实质问题的坚定不应演变成顽固不化，尤其在如何满足你的要求这个问题上。如NFL和版税率这两个例子所展现的是，你越是对协议内容的框架结构不那么苛刻，就越是能找到皆大欢喜的方案。这种灵活度让对方有更多选择，从而他们就更有可能以某种方式满足你的需求。以我的经验，在谈判过程中，你的一言一行给对方发出的有用讯息应该是这样的：我知道我最终的目的地在哪里，我对如何到达那里保持灵活性。或者换种说法：你越是让对方在你那里存更多现金，你就更有可能得到回报。
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在实质内容上尽可能寸土不让，在协议风格和结构上尽可能灵活。
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◎不陷入僵局是一个弥足珍贵的短期目标
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你可能已经注意到了，我们关于版税率“二维”而不是“一维”的谈判方案并没有马上解决问题。相反，对方把这个方案打回来了，挑出了我们在提议结构上的问题或者错误，但是根本没有提及我们要求的版税率对他们而言太高了。但是，这个提议的精妙之处在于我们并没有纠结于某一个议题而停滞不前。我们讨论的都是一些实质性问题，但最终都是可以调和的。这一点很重要：构思能满足对方幕后听众的敏感需求或者能协调不同议题的谈判方案，也未必能解决所有的冲突，或者最终搞定整个谈判。然而，这些方案能大大减少陷入僵局的时间，促成双方都能接受的协议的达成。
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一个充满智慧的谈判方案不需要解决所有争端。有时不陷入僵局就是通向最终协议的关键。
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迄今为止，在我们讨论的例子中，双方目标不同，就会导致他们的需求不可调和，从而产生僵局。但是，即使在同一间屋子里的人们利益一致，而且目标相同，仍有可能陷入僵局。人们对实现目标的最佳方式可能各执一词。会出现这种现象是因为人们之间没有充分的信任，或者因为人们没有充分说明他们方案的优点，或者因为每个人对正确道路有自己强烈而不同的先入之见。我们在下一章将会在人际互动领域领略更多发挥作用的因素，与我们前面讨论的情形都有所不同。主要讨论当一个人现有的理念或者预期遇到全新、外来或者不同的观点时，架构策略如何帮助其克服心理障碍。
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