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一个看上去有争议的议题有时包含多重可调和的隐藏利益。在这种情况下，你可以通过揭开隐晦利益的面纱而突破僵局。例如，考虑下列情形，一个员工就加薪跟老板讨价还价，而老板毫无此意。原因或许是老板认为这个员工不应得到这么高幅度的加薪。若是此番情形，一种选择是他们两方“各让一步”，找一个双方都能接受的幅度。如果无法达成一致，他们可能会分道扬镳。但是，如果老板认为员工的要求是合理的，但在员工初次提出加薪要求时无法满足的唯一理由是今年的预算吃紧，这该怎么办？如果是这种情况，不必折中，相反，明智做法是把问题分解为“今年的薪水”和“明年的薪水”。用这种方法，老板今年可以不用触及预算，而员工来年可以拿到更高的薪水。
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换言之，双方都可以满足他们隐晦的利益（获得加薪，保持预算），但是要想促成这个结果，还需要双方停止争执“他们想要什么”，转而讨论“他们为什么想要这个”的背后动机。此举称之为从立场（人们想要什么）到利益（他们为什么想要这个）的转变。即使你们在同一个问题上立场不同，但是你们的利益或许是契合的。你越是能快速地从争论立场转变为谈判背后的利益，你就越能快速地确定双方需求是否可以调和。
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不相容的立场或许暗含可调和的背后利益。了解对方为什么需要某物，比纠结于对立的需求或者采取折中的办法，能够达到更佳效果。
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◎实质内容上坚定，结构上灵活
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谈判高手必要时说一不二，但是会随机应变、灵活变通。当你评估了各方拿上谈判桌的利益点，在你充分考虑了什么样的要求是合理的以后，对你应得的一定要据理力争。但是，你对实质问题的坚定不应演变成顽固不化，尤其在如何满足你的要求这个问题上。如NFL和版税率这两个例子所展现的是，你越是对协议内容的框架结构不那么苛刻，就越是能找到皆大欢喜的方案。这种灵活度让对方有更多选择，从而他们就更有可能以某种方式满足你的需求。以我的经验，在谈判过程中，你的一言一行给对方发出的有用讯息应该是这样的：我知道我最终的目的地在哪里，我对如何到达那里保持灵活性。或者换种说法：你越是让对方在你那里存更多现金，你就更有可能得到回报。
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在实质内容上尽可能寸土不让，在协议风格和结构上尽可能灵活。
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◎不陷入僵局是一个弥足珍贵的短期目标
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你可能已经注意到了，我们关于版税率“二维”而不是“一维”的谈判方案并没有马上解决问题。相反，对方把这个方案打回来了，挑出了我们在提议结构上的问题或者错误，但是根本没有提及我们要求的版税率对他们而言太高了。但是，这个提议的精妙之处在于我们并没有纠结于某一个议题而停滞不前。我们讨论的都是一些实质性问题，但最终都是可以调和的。这一点很重要：构思能满足对方幕后听众的敏感需求或者能协调不同议题的谈判方案，也未必能解决所有的冲突，或者最终搞定整个谈判。然而，这些方案能大大减少陷入僵局的时间，促成双方都能接受的协议的达成。
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一个充满智慧的谈判方案不需要解决所有争端。有时不陷入僵局就是通向最终协议的关键。
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迄今为止，在我们讨论的例子中，双方目标不同，就会导致他们的需求不可调和，从而产生僵局。但是，即使在同一间屋子里的人们利益一致，而且目标相同，仍有可能陷入僵局。人们对实现目标的最佳方式可能各执一词。会出现这种现象是因为人们之间没有充分的信任，或者因为人们没有充分说明他们方案的优点，或者因为每个人对正确道路有自己强烈而不同的先入之见。我们在下一章将会在人际互动领域领略更多发挥作用的因素，与我们前面讨论的情形都有所不同。主要讨论当一个人现有的理念或者预期遇到全新、外来或者不同的观点时，架构策略如何帮助其克服心理障碍。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第三章 适恰性逻辑
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癌症阴影下的谈判
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如果你有最佳的、创新性最强的提议，你怎样向坚持走自己路的人表述？你可能全心全意为对方考虑，但是跟坚决抵制变革的人，你如何谈判？你或许是对的，但是如果对方存心跟你背道而驰，你将如何说服他们？
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我们可以考虑一个诊断出前列腺癌前期的病人的案例。14 在美国，大多数前列腺癌患者是通过一种叫前列腺特异性抗原（PSA）检测法筛查出来的。15 大量证据显示许多PSA诊断出的前列腺癌属于过度诊断，也就是说，如果病人没有进行PSA检测，根本不知道自己罹患癌症的话，也能活到正常的寿限。16 世界知名的癌症研究和治疗机构之一，位于纽约的纪念斯隆-凯特琳癌症中心（MSKCC），通常推荐前列腺癌症早期患者进行“积极的监测”，而不提倡手术和放射疗法等治疗方法，因为这些治疗都会产生副作用，如小便失禁和勃起功能障碍。这个推荐意见跟国家综合癌症网络指南和美国泌尿外科学会指南是完全一致的。
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按照积极监测方法（AS），将对患者进行PSA检测、定期的活组织检查和体检；如果有迹象表明病情发展到了更严重的阶段，就推荐病人进行治疗（例如，手术或放射疗法）。AS计划通过包括每六个月一次的实验室监察和体检，每两年一次的活组织检查来监控病情的发展情况。
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身为公共卫生学硕士、医学博士的贝法尔·艾德（Behfar Ehdaie）医生，在MSKCC任主刀大夫，他发现只有60%的患者接受推荐的AS法；而其他患者则选择手术或者放射疗法，不愿意接受推荐的积极监测法。其他MSKCC的医生也发现自己的病人对推荐的AS法的接受率也大体相当。而且，也可想而知，医生跟病人讨论，劝其同意接受AS法往往耗费较多口舌。为何这么多的病人不愿意接受专家推荐的方法——尤其是医生推荐手术其实可以挣更多的钱，而且手术和放射疗法都会影响到生活质量？怎样做才能给病人更好的结果呢？
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◎不伤财，不劳神
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艾德医生和他的合作者安德鲁·维克斯（Andrew Vickers）医生开始进行试验，试图改进与病人讨论AS法的沟通效果。艾德医生找到我，他希望我们一道研究如何改进AS法的讨论模式，而且从更普遍的意义上，帮助其他医生提高与病人的沟通技巧。注意：他的目标不是如何让其他医生开出AS或者其他治疗法的医嘱——这是每个医生自己的选择——而是去帮助外科医生们如何行之有效地推荐他们认为合适的治疗方法。17
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看起来这里的核心问题是我们要求病人考虑一种治疗选择，但是跟他们当初认为的他们应该选择的方法是完全不同的。如何克服这种抵触？我们应该如何帮助病人更加审慎地考虑怎么做才是对自己最有利的？基于艾德医生已经开始实施的想法，我们共同努力，根据现有心理学研究成果和我帮助公司机构向客户和利益有关者清晰表述价值命题的经验，我们认为应该重新锤炼沟通方法。成效相当明显。自从改变了诊室中的谈话方式，根据三个月来收集的数据，艾德医生的病人对AS方法的接受率已经从60%提高到了95%。艾德医生付出多少代价才促成这个改变的？分文未花。首先，新方法并不需要对政策、行政管理结构或医生、医院和保险公司之间的交流互动做出重大改变。另外，他对癌症早期病人的问诊时间也较之新方法实施之前的平均60分钟大幅下降到了35分钟。医患对话不但是有效的，还是高效的。
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在此，我分享一下艾德医生跟病人沟通时采取的几个原则，从而确保谈话不会偏离正轨。18 我特别需要着重谈如何重新架构选择来克服病人对改变的抵触。几个原则交织在一起，就好比一个应对抵触情绪的秘籍，不但适用于这个场合，也同样可为各种谈判所用。
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◎适恰性逻辑
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人们如何做出决策？人们如何确定他应该说“是”还是“不”，该选择“A”还是“B”，该作为还是不作为？我们都非常熟悉人们做出选择的一个途径：成本效益分析。它的基本观点是人们衡量所有选择的成本和效益，挑出整体上的最佳方案，或者根据风险偏好做出一定调整。但是，人们任何时候或者大多数时候都照此出牌吗？社会科学家詹姆斯·马奇（James March）和约翰·奥尔森（Johan Olsen）提出了另外一个决策模型，他们称之为适恰性逻辑。19 他们建议，与其陷入潜在复杂并耗时的成本效益分析，人们通常可以通过问自己一个简单的问题做出决策：“一个像我这样的人在类似情形下会做什么？”20 这个问题一提出后首先跃入脑海的答案往往对人们如何选择行为模式有重大影响。
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