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利用社会认同来提高你的提议的适恰性。
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成也独特性，败也独特性
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在商务谈判中，同样的原则也广泛适用。例如，大多数人都懂得“标新立异”可以看作有吸引力和影响力的源泉。但是，正如患者的例子所显示的，当我们着急忙慌地将我们的方案刻画成独特的、开创性的并且优于竞争对手的时候，我们就是在公然搬起石头砸自己的脚。例如，一个销售员煞费口舌地说服客户，她将有幸成为这项新技术或者新解决方案的第一批试用者，他会发现自己的兜售会被下列事实所侵蚀（或者彻底摧毁）：对方会听出话外音，原来“像我这样的其他人并不会这么做”，并且思忖“他们怎么会知道我也不会这么做呢？”或者“现在还不用着急这么做”。在这种情况下，销售员就需要中和一下“独特性”的说法，加入一些其他信息，从而冲淡客户刚才的顾虑。
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将一个选择表述为独特的能引人注意，但是未必能引人入胜。
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2.设置默认选项
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默认选项是适恰性的另一个标志。如果某物是一个场景下假定或者预先设定的选择，就会让人们得出结论“这一定是出于某个原因默认的选项”，即这一定是大多数其他人做出的选择，这是正常的或者是可以接受的。研究表明，人们会受到默认选项的强烈影响。即使他们可以随心所欲地做出选择，偏离默认选项（即现状）也会给他们带来心理负担。无论人们是在不同战略还是不同产品中进行选择，设置一个默认选项，你就提高了它的适恰性。严格来说，这个原则并不是说默认选项一定是吸引力最大的，但是当它一旦变成默认选项，其吸引力就被提升了。以前列腺癌为例，当患者进入诊室，手术通常是他脑海中的默认选项。如果你在对话之初就把他们的默认选项转化为AS，那对话的展开就容易多了。但是如果让手术成为先入之见，过后再拼凑种种理由背离它，就会发现这将是一场艰苦卓绝的恶战。以下是艾德医生实施这个原则的描述：
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当开始讨论治疗方案的选择时，我现在将积极监测引入为默认选项，首先就把关注点锁定在此。具体来说，我给患者打消顾虑，他们是早期前列腺癌患者，完全不同于晚期病人，并且说：“在你们这样的早期患者中，我们推荐积极检测法，而对于危重癌症患者，我们才推荐手术或者放疗。今天，我重点讲积极检测法，但是我也可以回答手术或者放疗的问题。24
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把你的提议表述为默认选项，从而增加其适恰性。
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你来起草协议初稿或者启动谈判流程
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当你为一份合同而谈判时，谁来设定默认选项？这个选项存在于哪里？通常掌握在起草合同初稿的一方手里，或者你用的是哪方的合同模板（即标准合同）。成为提供合同初稿或者在谈判中将标准合同作为模板的那一方，将会占据明显优势。以我的经验，标准合同中的许多条款——甚至是对交易价值有实质性影响的重要条款——通常不会受到质疑，或者因为它们出现在标准合同里，就不会像口头提出的那些条款，总是争执不下。人们的想法倾向于：“如果这一点出现在标准合同里，那一定是有理由的。或许这是很正常的。这很有可能是大多数人都愿意接受的。”
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在与谈判有关的学术文献中，研究最广泛的策略之一就是所谓的“锚定”，通常是指不论哪一方最初提出的方案，会强有力地框架整个谈判，并且会塑造另一方对交易中可能的和可接受的条件的认知。因此，整个谈判的最终结果（比如，资产的价格）就与最初的提议密切相关了。25
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默认提议或预期也与整个谈判流程如何设定相关联——例如，完成交易的时间表、谁参与谈判、哪方先开价、议事日程上有哪些内容等。大多数情况下，往往根据先例都有对上述选择的预期或者预先设定的标准。这会让谈判者估量现有的默认选项，并且必要时改变之。就像其他影响框架的因素一样，默认选项持续的时间越长，就越难以改变。如果在对方进入谈判室之前你就能改变默认选项，那是再好不过了。如果不能，那就在谈判初始阶段快刀斩乱麻，改变人们对默认选项的认知。因此，艾德医生尽可能在谈话之初就将默认选项从“手术”转移成了“积极监测法”。
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起草协议或者流程的一方会拥有更多筹码。
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3.转换参照点
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10000美元是很大一笔钱吗？这很难给出确定的答案，取决于你做比较的对象或者你的预期。如果你想买一只手表，那这就是很大一笔钱，价值不菲；如果你想买一座房子或者在讨论国家债务，那么这个数额就不值一提了。关键点在于人们对数据或者选择的反应或者评估并不是在真空中进行的。一个人在评估一个方案、考量时间表的合理性或者衡量一个性能指标的成功与否时，脑海里都会有个参照点。如果参照点“错了”，即使是最好的数据或者最有价值的提议也会被做出相反的评价。那么，在表述信息之前，设定一个恰当的参照点就是明智之举。如艾德医生所解释的：
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过去，当我解释积极监测法需要跟踪六个月时，病人及其家属马上就会心慌，认为这不像是“密切”跟踪，而且六个月内癌症会在两次预约之间就扩散了。这样讨论就会变成“防御式的”，我就需要辩驳，六个月内可能会扩散，但是这种可能性极小。现在，在谈话最后提及后续医治计划之前，我会说：“PSA筛查法让我们在前列腺癌临床诊断结果确诊之前的四到六年就监测到病情。而且，罹患前列腺癌的病人在没有任何治疗的情况下，癌症的转变或者病情发展一般需要10年的时间。因此，可以很保险地说，五年之内我都会见到你；但是，我们会非常密切地监测你的病情，计划让你每六个月回来复查一次。”起先六个月对病人来说感觉遥遥无期。通过设置恰当的参照点，此处是根据前列腺癌的自然发病史，两次监测之间的六个月现在就被认为是一个较短的时间了。26
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无论你是在商业谈判中，还是在武装冲突中，或者在医生诊室里，受众脑海中的参照点将决定你的提议会被看作平衡的还是一边倒的，是慷慨的还是不公平的，是令人舒心的还是不安的。很重要的一点是谈判者要确保对方在一个适恰的语境下评估方案的实质内容。总会有一个评估方案的语境——也就总会有个参照点。对默认选项而言，现有的参照点是否合适或者有用，或者是否需要重新设定，这都是值得关注的。
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设立一个合适的参照点。如果参照点设置不合理，即使是慷慨的提议方案也会得到负面的评价。
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4.不要为你的方案道歉
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如果一位医生给出了尽可能好的建议，但是又因为病人对建议的不喜欢而表露歉意从而削弱了建议价值，这样做有百害而无一利。同样的道理适用于所有类型的谈判。例如，我帮助过很多提供创新性产品和服务的公司，在许多情况下，这使得他们的价格点比竞争对手的高出十倍。当销售员首次报出这个高价格时，不可避免，顾客的反应是吃惊、失望和不爽交织在一起。“没人会为这种东西付这么高的价格。”此时此刻，销售员犯的最大错误是为这个高价格表现出歉意。然而，销售人员经常会有此举，或许是由于对方的反应让他措手不及，陷入本能的防御，或者努力让对方觉得自己能感同身受。很多言辞和行为可以表露歉意：答复对方“我知道价格不菲，但是……”；立马表示必要时可以议价；偏离了最初高调的价值命题；开始讨论其他公司是如何收费的；或者只是说话时没了底气。因此，一个销售员究竟应该怎么做呢？
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在推销或者所有类型的谈判中，如果你精心设计了你的方案，并且认为是合理的，就不要为之道歉。你表现出歉意的那一刻，就相当于给了对方一个讨价还价的许可证。这并不意味着你应该绝口不谈价格。这也不意味着你不应该解释你的报价。但是，当你为自己的方案致歉时，你就相当于给自己套了一个框框，说自己的提议是不合时宜的，而且你认为这个报价也不是一个合理的谈判起点。如果除了竞价你还有更多内容可以拿到谈判桌上，你需要转换到讨论价值的模式上。例如，如果客户抱怨价格太高，销售员或许可以说：“我觉得您一定特别纳闷，为什么我们有这样的价格，还有很多人排队买我们的产品？我们究竟能实现什么样的价值，让我们从竞争对手那里赢得这么多生意？我很高兴跟您有这样的对话。最后，我们都会明白大家都希望物有所值。因此，让我们来讨论下价值定位吧……”
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一定要证明你的报价是合理的，而不是为之道歉。
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有关提高适恰性工具的讨论，最后一点值得我们思索的是架构的道德观。艾德医生的目标显然是善意的。然而，在其他语境下，我们也必须考虑什么情况下架构是合理的，什么情况下是不择手段的。任何时候你对别人做出的决策施加影响时，很重要的是你不但需要考量自己的意图，还要考虑接踵而来的所有后果。在迄今的所有例子中，我们都尽力将侧重点放在谈判者身上，他们都使用了架构策略来帮助各方打破僵局，实现创造价值的效果。
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这并不意味着这些原则不会将人引入歧途——或者出于居心不良或者出于未能考虑他人受到的危害。（本部分后面的章节将探讨这个问题。）但是，好消息是不太容易仅凭架构就能说服人们选择对自己不利的行动。绝大多数情况下，以及在我们讨论的例子中所表明的，只有当你的目标受众愿意，并且甚至是希望按照你引领的方向前行时，架构策略才能发挥最佳效果——只要你让对方轻而易举地跟随。
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另一方面，也并不是只要你能在风格和架构上满足对方，对方就能在实质要求上满足你们。在某些情况下，很不幸地，双方都很强势，或者都有很多约束，哪一方也无法接受对方的立场。那么架构之力如何帮助他们？我们在下一章讨论这个问题。
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