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从他的方法中，我们可以看到，谈判的行家里手都会预见僵局，创造条件避开直接对抗，当然，也不会让他人觉得自己不受重视，或者有弃权的意味。与其要求人们离开谈判桌，不如在一开始就构建一个能拦住他们参与进来的框架。这就提醒了我们，千万不要等到冲突爆发的时候，才想起来要去思考框架的构建、眼光、幕后听众问题和战略性歧义等。如果谈判双方正处于相互碰撞的阶段，最好的办法是先将双方分离开来，也比后来一点点去修复双方的关系要好。
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我和我的同事最近正在讨论下面一种情形：因为一个族群当中有两个派别正处于敌对的僵局之中，所以要在族群中派遣一个人来督促各方尽量用和平的办法解决问题。我们知道，其中一派的一位领导者，他非常自信地认为，自己能够被选中。在他看来，他是这个族群的法定领袖，而且他也配得到这个显赫的职位。但问题是，现在有别的派别持反对意见，这种冲突也是他们各种派系之间暗斗的主要原因。这位领导者的权力过大，不容人忽视，而他可否选到这个位置存在着很大的争议性。
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在我看来，应该选出一个各方都信任的人来担此重任。我的建议是，在与各方讨论职位细节之前，我们就应该对头领的角色重新架构和界定，让它不再是权威和地位的象征。如果这个角色让人感觉更具官僚色彩，且水平很低，我想没有谁会愿意为之而战。
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冲突易造，解决很难。有时候，应用多种方法去构建好某些决策，尽量不要让双方在一开始就分庭对抗。
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◎构建框架的高杠杆时刻
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无论是摩洛哥还是《国际海洋法公约》的案例，都强调了一个谈判中普遍但容易被忽视的因素：在谈判各方必须经常面对的重大问题和决策中，往往还有一些看起来不太起眼，不算紧急，似乎更简单的决定，往往会对谈判的结果造成巨大的影响。就拿许通美来说，鉴于整个谈判的重大性，将一个大型的全体会议缩减成为一个小的工作组，算不得一个特别值得注意的举动。而对于摩洛哥苏丹，当时也并非紧要关头，需要他接近美国，进而快速建成和平关系。然而，从这两个案例中我们可以看到，如果你先发制人的话，在需要反应之前的这些小小的、提早的举动往往就规避了潜在的冲突。
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这几个例子并不是说明我们要去关注谈判中每一个小小的决定，然而有一些虽然看起来微小但意义重大的选择，必须要严肃认真对待。我将这些称之为谈判中的“高杠杆时刻”——相对来讲不必大动干戈，但是会对框架产生积极的影响，同时也会增加你成功的概率。这种高杠杆时刻会出现在谈判的早期，或者双方友谊搭建的早期，那个时候各方都想抢先构建框架，而且也有可能灌输给你一种理念，即每个决定都意义重大。美国与摩洛哥建立关系之初的一个小插曲就强有力地佐证了这一点。40 汤玛斯·巴克利在同摩洛哥谈判友好条约的时候，摩洛哥的苏丹认为自己应该收到一个礼物——那种能够保障两国之间协议实施的信物。对此，巴克利回应说，美方能够为两国之间关系提供的信物，就是与美国发展建立在平等基础上的友谊。巴克利说，如果苏丹不接受的话，这个条约他就不签了，直接打道回国。在这个小小的高杠杆时刻，摩洛哥苏丹还是退让了，并且同意在平等基础上建立关系。对于一个日后发展成为世界头号强国的国家，这个举动可谓万分明智。
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提早行动会对谈判产生持续累加的重大作用。寻找成本低廉的机会强力影响框架，确立对关系合理的预期。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第一部分课程总结 架构之力
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·控制谈判架构。
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·要给对方留有余地。
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·在协议风格和结构上理智做出让步，可以避免在实质问题上做出太大牺牲。
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·注意协议的观感：对方的幕后听众是怎么看待这个交易的？
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·帮助另一方向自己的幕后听众交差。
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·要在保障自身安全利益的基础上接受对方在观感上的求助。
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·避免单议题谈判：适当增加问题或环节，拆分单议题谈判。
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·要多个议题同步谈判，而不是一个一个地谈。
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·要分散注意力，避免过于突出一个问题。
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·如果仅仅只有一个议题，尽量拆分为两个。
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·揭露双方潜在的利益：双方矛盾的各自需求有时候可能会将共同的利益隐藏起来。
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·在本质上要坚定，但在结构上要灵活：我知道我要什么，但是我可以用灵活的方式去达到我的目标。
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·适当的放松能够达成短期的目标。
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·掌握适恰性逻辑：如果对方处于我的情境会怎么做？
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