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我现在做事方式跟之前不一样了，其中之一就是我会更加注意双方在进程中都是怎么想的。如果我认为我们达成了一致，但对方不这么想，那么我们肯定会陷入麻烦，就像在芝加哥谈判那次一样。但是这并不是说我总想把任何事都搞得清清楚楚、明明白白。比如，有的时候在谈判早期，你还想寻求其他选择，这时最合适的策略是不直接言明，或者干脆不要达成相互一致的理解。但是在任何情况下，你都需要思考双方在谈判进程中所处的位置。48
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对严格流程的承诺不见得总是可行，也不建议那样做。如果流程很灵活，那就确保各方都知晓要做出何种程度的承诺。
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考虑了谈判流程的重要性，最好了解一下错误流程存在的原因。其原因之一是，我们今天使用的错误流程可能不是选择本身的结果，而是在冲突产生后我们的错误决策所造成的后果。其他时候，即使我们好心想要创造出正确的流程，也会适得其反。下一章，我们会了解如何预测这些潜在的问题，以及解决这些问题需要掌握什么原则。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第九章 保持前行动力
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NHL的罢赛和停摆
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试问，劳资协议谈判和心脏开膛手术的区别在哪里？答案是：前者耗时长，痛苦，代价昂贵，而且问题能否得到解决无法保证；后者则是成熟完善的医疗手术。
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美国全国曲棍球联盟（NHL）的老板和球员在劳资协议谈判中取得成功，而且没有发生对经济造成严重破坏的罢赛和停摆，到我写这本书时为止，这件事已经过去20多年了。（罢赛指球员发起的停工；停摆指的是老板发起的停工。）2012—2013赛季刚开始，老板让所有球员停赛，直到签署了劳资协议，不然没有比赛可以打。差不多是四个多月以后，球员签了劳资协议，但是该赛季一半的比赛已经取消了。因劳资谈判造成长时间停摆的情况，也同样发生在1994—1995赛季。如果职业体育界有最糟糕劳资谈判的奖杯，那么这个奖杯应该颁给悲剧的NHL2004—2005赛季。该赛季停摆长达10个月，而且赛季每一场比赛——一共加起来1230场——还有20亿美元的收入，全部落空，只因为双方没能达成劳资协议。在停摆过后，媒体推测谁输谁赢。而最后输赢的格局显现了：合同签订之日，老板看起来总是赢家，但当复杂的合同条款在之后这一年开始施行时，我们却发现球员似乎才是真正的赢家。
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但情况并不总是这样。1992年的纷争就是完全不同的故事。那次停赛从4月1日到11日，虽然只持续了10天，但尘埃落定后，毫无争论，球员们的要求几乎全部得以满足。这是NHL历史上，或许是乃至职业体育历史上最短的一次，同时也是最有效的一次停赛了。这次停赛与众不同的原因是什么？为什么这次纷争如此短暂？为什么球员一方赢得如此轻而易举？
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◎不伤财，不劳神
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1992年的这批球员在管理上并不特别优秀，他们也不是咄咄逼人，在劳资协议签订时也没有展现出特别的谈判技巧。事实上，这次结果的取得并不在于双方如何谈判，而在于何时谈判。球员使用的策略非常精明——或者说真是用心良苦，看你怎么理解了——他们没有在10月赛季一开始闹罢赛，而是等到老板损失最大的时候罢赛。所以，这个赛季在没有任何劳资协议签署的情况下开始了。球员和老板谈判的时候，比赛依旧进行着。但是之后，常规赛刚结束，4月的季后赛尚未开始，球员们就开始罢赛了。他们真的是四两拨千斤。简言之，球员们拿到了整个赛季的薪水，但是老板在季后赛期间得到的收益少得可怜。因为季后赛遭到了“挟持”，球员和老板因为劳资协议谈判没能达成所付出的代价完全不相等；老板的损失更多一些。那结果怎样？球员的要求统统得到了满足。
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经过1992年那次浩劫后，老板们不想再让自己处于被动的境地了，所以自那年起，每次到了劳资协议谈判的时候，老板们就先发制人，先在赛季伊始就停摆。49 这么做会造成巨大损失，双方都会损失金钱，但是老板不会是唯一妥协的那一方。球员在季后赛前闹罢工，这在1992年那次可能是个给力的策略，但恐怕只能给力一次。1992年的罢赛是NHL在成立75年以来第一次停赛50 ，创造了损失巨大的先例，而且之后没有比这再严重的事件发生了。
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◎保持前进动力
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在这种持续时间较长的矛盾中，需要花很长时间才能找到解决办法——在这种纷争中，各方在未来都要同对方再次谈判——所以有必要保持谈判的前进动力。为获得最终成功而对谈判阻碍进行评估并创造成功条件，于此，前进动力是一个深思熟虑、循序渐进的过程。不幸的是，在NHL的例子当中，我们可以发现眼下的诱惑太多，这增加了前进动力遭到破坏的风险。你急于在当下获得“胜利”，那么明天想取得进步就难了。
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尽力以最优价格成交，就其本质来说并无不恰当之处。但是，当这种目的使得谈判者打破了长久以来遵循的行为准则，包括破坏默示协议和明示协议，或在某些合作和中庸立场根深蒂固的环境下，总是用“无论代价多少”这样的谈判策略。具有这些行为的谈判者，他们不会让谈判进行得更加顺利，而是燃起了复仇欲，替换掉合作谈判规则。
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这种情况不仅仅发生在体育和政治界，在商界也很常见。这种事情很容易想到：谈判者本来达成了协议，当有更好的价格，他们又反悔了，然后提出更多的要求。还有一种情况，创始人和风投家达成了协议，之后有人愿意给他们更多钱，于是创始人就反悔了。风投较劲了数年，那么让来自关系密切行业的人知晓也没什么问题。我能想到其他交易者，他们在交易关系一开始就利用对方的弱点，因此，他们也不再持有公平行为的准则了。
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在外交事务中，也会有相同情况发生。20世纪80年代，哥伦比亚革命武装力量（FARC）为了加入政治进程，考虑逐步取消残忍的武装暴动的可能性，在此期间，哥伦比亚爆发了武装冲突，解决冲突的主要障碍是什么呢？哥伦比亚革命武装力量所属的政治党派（即爱国联盟）获得选举胜利的早期迹象出现后，准军事团体以及政府下属的警卫部队消灭了自己成百上千名成员、候选人以及选任官员。谈判至今，无论何时政府都先要求FARC裁军之后才予以批准他们参政，FARC就此突然止步不前，实现裁军的流程工作更加难以完成。更加普遍的是，在这种冲突当中，双方都短视地以取巧占据上风——暴力镇压相对温和的反对团体（政府的行径），投机的恐怖袭击（叛乱分子的行径），以及侵犯人权和违反停火协议（政府和叛乱分子都会有的行径）——对于能否以及何时各方能重新有效谈判，并在实现和平的道路上有所成就，都有着长期的影响。毫无疑问的是，反对外交解决方案的搅局者和极端势力，会经常做出上述行径。但是希望进行和平谈判的人也经常会犯下追求短期胜利和优势的错误。
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保持前进动力。在使用策略获得谈判优势之前，请思考：是否会在今后影响我们让谈判富有成效的能力？
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◎达成共识也有“阴暗面”
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目光短浅的贪婪并不是谈判者放弃前进动力的唯一原因。比如，在多方会谈当中，如果一个团体需要或者渴望大家达成共识，即使意图是好的，谈判的进程也会受到阻碍。让所有人参与进来不太可能，或许代价太高，而且你会为了达成共识，放弃可行的交易可能性。比如，在体育业的纷争中，谈判可不只有两方参与：大市场的体育队伍所关注的点不同于小市场队，能赢利的队伍和无法赢利的队伍兴趣点不一样，新秀和老将的关注点也不尽相同，明星队员的利益与普通队员可能大相径庭。你怎么保证每个人对结果都非常满意？当进行商业合作谈判时，对方会十分看中你带什么条件来谈判，当然也有不是那么看重的，也有压根不在乎的，甚至消极行事的。如果有任何一方终止了合作，你还有谈成协议的可能吗？或者我们这么说，当一个家庭想要组织一次大团聚，或者一对恋人计划举行婚礼，可能就会有许多人有发言权，或者想要拥有发言权。是否给别人否决权，这一点非常值得思考。
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达成一致固然有其优点。协议和决策能够得到一致的支持是非常吸引人的。你努力让交易符合你的要求，但是越多人拥有否决权，你的努力就越受限制，原因就在于，对于有限的可用资源人们的需求太多了。把大家都绑在一起，会造成一个局面，任何事一旦不能敲定，都会造成妥协。而且匆忙达成的协议可能在战略决策方面是短视的——也就是说，其目的在于解决当下的问题，代价就是忽略或者加剧未来的麻烦。大家回忆一下，这正是在《邦联条例》中遇到的问题。达成共识也是“人质劫持”的诱因，即有人知道他们的表决是最终决策需要的，就会坚持要求对方进行极端让步。
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达成一致的协议也可以是目光短浅的协议。拥有否决权的势力增加，达成交易的自由度就会下降。
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◎充分共识的原则
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