1702520113
1702520114
双方都要留有余地。如果因为误解而报复对方，冲突只会不断加剧。
1702520115
1702520116
◎战略灵活性和可信性
1702520117
1702520118
做事留有余地并不见得就要付出许多。如果你不回击，而且所用方法也很留情面，说不定别人觉得你实力不强，优柔寡断。假使对方敌意太强，再加上投机取巧，可能变本加厉欺负你。基本来说，你是要在战略灵活性和诚实守信两者间取舍了。因为顾着战术灵活多变不死板，肯尼迪总统每次都冒着失信于民众的风险为苏联留有情面。
1702520119
1702520120
可信性指的是——让他人看到自己坚守承诺的程度并帮助自己说服对方做出最恰当的判断。战略弹性指的是一旦发现原先的方法有失妥当就做出改变决定的选择——这有助于我们决策时做出最明智的决定。我相信我们每个人既想守信又可灵活变通。然而，越是变通战略，对方越是认为我们毫无诚信，反之亦然。打个比方，如果你公开承诺某项决定来提升自己的可信度，那么这个决定不可随意变换，因为你选择了可信度，所以无路可退。私下的承诺可以灵活变通，但是很明显你这个诺言的可信度也很低。
1702520121
1702520122
通常情况下，你要在保护战略弹性和维护自身可信性中抉择。
1702520123
1702520124
◎避免困住自己
1702520125
1702520126
有些时候你可能觉得失信一回没什么大不了，因为你发现之前的承诺（一个最后期限或者给自己下的最后通牒）会令你损失惨重。但一般情况下，哪怕代价高昂，你也会坚守承诺。就我的经验来说，完全避免在两者之间取舍的可能性很小，或多或少取决于你认为何种选择是明智之选。如果你能遵守如下规则，可以避免很多冲突发生：不要急着给自己下定论，或者应该避免去给自己定什么最后通牒。因为有时无须定论，反倒能达到目的。换言之，从很大程度上讲，若非必要之时，千万不要下什么定论把自己逼进死胡同。
1702520127
1702520128
若非完全遵从，勿轻易一锤定音。甚至有时，要找到灵活变通的方法。
1702520129
1702520130
◎不要强迫对方在识时务和留情面中做选择
1702520131
1702520132
同样的问题也会存在于谈判桌上的另一方：开始谈判时，他们想在维持自身可信性和灵活变通策略上收放自如。这也是为什么在肯尼迪眼中，赫鲁晓夫并不算恶意满满，敌意深重。真正令冲突升级的是那些自作聪明的敌人，他们掉进了陷阱之中，认为交战才是唯一选择，不然就是懦弱的表现。结果表明，正是因为肯尼迪没有将赫鲁晓夫置于邪恶的一方，认为自己只有迎战和后退两种选择，才做出了如此明智的决策。罗伯特·肯尼迪在有关危机的记载中说道：
1702520133
1702520134
我们必须承认，谁都不想在古巴境内开战。但是双方都有可能因为采取一些动作——为了“国家安全”“民族自豪感”或者“脸面”——而需要对方有所反应。反之，同样因为安全、自豪感或者面子，也可能产生不利反响，最终导致冲突加剧。这正是总统先生尽力去避免发生的事情……我们并非不公正对待另一方，错估他们，做些无用的挑衅行为，甚至鲁莽地将对方推入一个让我们意料不到接下来如何发展的境地去。79
1702520135
1702520136
不要强迫对方在识时务和留情面中做选择。
1702520137
1702520138
◎小心知识的诅咒
1702520139
1702520140
双方对峙期间，如果采用“温和缓攻”的策略，肯尼迪总统必须向国会领导们报告在古巴发现的最新情报，还有美国接下来的打算。但是国会那边情况并不如意。他们指责总统此项政策收效甚微，虚软无力，甚至苏联可能会因此大胆入侵。肯尼迪总统和他的团队对此既表示理解，但也感到烦闷。大多数人觉得国会的想法太过天真，目光短浅而且一点都不人道，其中罗伯特·肯尼迪的感觉尤为强烈。在那时，约翰·肯尼迪曾告诉过他弟弟的一些话，在我看来最能体现总统的人格。罗伯特·肯尼迪回忆道：
1702520141
1702520142
在同国会领导人会晤之后他烦躁不已。随后我们讨论的时候，他却冷静地指出，虽然国会议员们的反应比他激进太多，却和我们上周二刚听到苏联部署导弹的消息时的第一反应一样。80
1702520143
1702520144
约翰·肯尼迪曾说，在危机爆发不久之后的日子里，安理会的成员们关起门来就此事思考后进行讨论，不断更换策略，甚至整夜睡在会议室，为了克服困难，解决不完善方案带来的问题。经过几日不眠不休的讨论，最终得出结论，认为进攻方案愚蠢至极，虽然缓攻方案还不够完美，但是不失是一个好主意。约翰·肯尼迪给罗伯特·肯尼迪出了这样一个棘手的问题：究竟何时国会能通过这项决定？我们花了这么多天能达到一个什么样的程度？尽管约翰·肯尼迪对国会的想法忧心忡忡，但他仍旧提醒自己的弟弟，我们不应该将对国会的要求定得比自己还高。
1702520145
1702520146
约翰·肯尼迪原本提出了社会科学家口中“知识的诅咒”之概念。所谓“诅咒”描述了如下这种现象：一旦我们习得了某些知识，就会不理解获得该知识以前的状态。也就是说，一旦我们学到了一些知识或者得出了某种结论，我们就再难理解学习之前的想法，或者不理解还未弄懂该知识的人——但我们忘记了，未学之前我们也无法理解。这种偏差会耽误我们之前向正确方向努力的进程，背离了我们的初衷：父母想方设法激励我们，老师不辞辛苦教书育人，老板不顾身份鼓舞员工，谈判者们千方百计劝服对方。在这些领域中，如果我们不记得本来就很浅显的事情，而且对手也不一定心知肚明的情况，对我们来讲百害而无一利。但你能说对方就是错的吗？
1702520147
1702520148
小心知识的诅咒。一旦我们习得了某知识，就会不理解获得该知识以前的状态。
1702520149
1702520150
◎不要只准备你的论据，还得有听众才行
1702520151
1702520152
所谓的“知识的诅咒”让我们明白，无论是商业谈判还是外交工作，走进谈判场不应只是带着自己准备的谈判材料，并期望今日大获全胜。我们要努力获得更多人的支持，与此同时，在对方能接受自己观点的合理之处之前，我们也要考虑对方的看法、感觉，以及是否有同样的经历、能不能很好地理解。如果没有人愿意倾听、理解、领悟、评估我们所持的观点，无论我们的论点有多充分、建议有多合理、选择有多明智，在谈判上也毫无用处。
1702520153
1702520154
不要只在意你的观点，也要有听众才行。
1702520155
1702520156
哈佛大学的谈判项目组每年会举办一次杰出谈判人才奖的评选活动，竞选范围从外交官，到商业谈判员，甚至包括艺术家在内。评选活动中有一个问答环节，每一位参选者都无可避免要回答这样一个问题：一名优秀的谈判者身上有什么特质？许多盛名在外的参选者所给出的各式答案中（他们曾多次身处不同环境中跨文化谈判），能让我们发现一些端倪。有这样一个特质反复提及：即要有同理心。当你为商业交易、种族冲突、工作竞争、有关婚礼的不同意见或者国际贸易等种种情况谈判时，尝试去理解对方对局面的看法至关重要。
1702520157
1702520158
能够站在对方的角度思考问题，既能扩宽解决冲突的方法和思路，也能谈成双方皆能接受的结果。但前路依旧崎岖。有的时候，对方的行为绝对算是不怀好意——而你的处境也愈发危险，每况愈下。该如何利用同理心来帮助自己脱离困境呢？在下一章，我们将遇到这样一种境况，接下来让我们一起看一下如何利用同理心谈判，扭转战局吧。
1702520159
1702520160
1702520161
1702520162
[
上一页 ]
[ :1.702520113e+09 ]
[
下一页 ]